第二講:正面、負面、有趣面

(一)寬廣的視野

(1)傳統思考的最大缺點就是想辦法支持已經形成的主張(得自於第一印象、隨便想想、偏見或因襲傳統)，這是智力困境的主要陷阱之一，高智力的人更容易深陷其中。

(2)PMI思考工具涉及的就是寬廣的視野。

－P(Plus)正面或有利點。

－M(Minus)負面或不利點。

－I(Interesting)有趣面或有趣點。

(3)經由PMI將聰明才智不再用來支持你的偏愛，而是用於探究議題。

(二)PMI思考工具練習

(1)要以非常審慎和有紀律的態度在兩三分鐘內完成。

(2)PMI要將心境調整成客觀和全面審視的心態。

(3)在PMI練習中，我們不考量觀點本身的價值，目的不是價值判斷，而是從不同方向查看能看到什麼觀點。

(4)PMI的目的是作有效的掃瞄，而不是在認定價值；PMI是檢視一個方向再轉到另一個方向是掃瞄練習，而不是評斷想出來的點子的判斷練習。

(三)PMI中的I

(1)可以納入所以既不正面也非負面的觀點和意見(若有某個觀點不管從正面或從負面看都有支持者，或許就該同時列入P和M兩大項下)。

(2)發掘該構想的有趣面或探查可能引發什麼樣的後果。是想知道這個概念是否會引發出另一個構想。

(3)鍛鍊我們的心智去感應某個概念的趣味本質，而不光是判斷我們對這個概念的感覺。

(四)PMI的功效

(1)PMI有用是因為它比較迂迴，不直接爭論或反對。要求別人掃瞄檢視某個議題，完全不同於要求別人推翻自己的主張。通常對方不會抗拒PMI練習，因為他們認為，做了只會更證明他們的觀點是對的。

(2)思考的人不再只是對某種情況做出反應，再判斷這個反應，現在要歷經兩階段的程序：第一個步驟是，慎重地做PMI練習；第二個步驟是，觀察與因應PMI掃瞄檢視的成果。

(五)實際練習

對於每個人都應該戴個徽章以顯示其心情的建議，你的看法如何？

(1)P(正面)

每個人可藉由徽章的呈現，抒發心中的感受，減緩個人的壓力。

每個人可藉由對方的徽章瞭解對方的感受，減少誤會的可能。

…

(2)M(負面)

不負責任的人可以藉由徽章，閃避應直接面對的質疑與挑戰，甚至作為藉口。

徽章的呈現，可能導致他人的閃躲，不在直指問題所在，造成溝通成本增加。

…

(3)I(有趣面)

如果徽章是自己選擇，那徽章的形狀、大小與圖案，應該非常有趣。

針對不同個人配掛相同徽章，其背後的徽章與心情的對應關係，以及區別心情的程度將會非常有趣。

…

感想：

在”讓事情發生”的第八章說到：「專家經驗來自經驗、直覺、訓練、以及彼此。」其中的直覺在十五章中說是：「直覺來自經驗與知識的累積。」在團隊的溝通中，最需要耗費精神的就是在調整或改正自我或對方的直覺或第一印象。就肥蝦的經驗中，大多人們的直覺就如書中所說的：「是來自於個人的第一印象、隨便想想、偏見或因襲傳統。」即是個人所具有的經驗或知識，這是無可厚非，而真正導致溝通無法有具體成效的主要關鍵之一，其實是在於：「累積。」

一般人自出學校大門後，經驗與知識的累積就來自於已從事或經歷過的工作，非受壓迫，鮮少再經由其他的管道去累積自我的經驗與知識。再加上，在遇到議題或問題，每人首要重點是先捍衛自己的直覺觀點，即是認定價值，而不是先行掃瞄議題或問題，在落入價值判斷後，每個人為了自己的面子與地位，莫不發揮最大的軔性，寧願玉碎，也不可輕言讓步。

記得前些日子，肥蝦寫了一篇「人的問題！」該文中的事主正是呼應了本講中的重點，因為自我經驗與知識受限於四、五年前維護的系統，因為該系統為早期的Dos系統已經淘汰，而之後個人未再主動追求經驗與知識的累積，加上為了彰顯個人於公司中的資歷，因此對專案產生了無可彌補的後果。也許他個人並不自知，但非常遺憾的是，專案不會因為他的無知就不受毀滅般的損失。

也許讀者會覺得如果直覺經由兩階段的程序，將拖慢決策的判斷。但如果照本講中所言的常加練習，而能在兩三分鐘內甚至更快完成，則就專案管理中大部分的緊急情境，是可以容許這一、二分鐘的時間，而且經由兩階段的程序，擴展了成功的機率，就效益來說，是值得去投資練習的。

第一講:重點不在邏輯，而是知覺

前言

(一)摘錄

(1)90%思考的錯誤肇因於知覺的錯誤而非邏輯的錯誤。－大衛∙伯金斯(David Perkins)

(2)歌德爾不完備定理(Godell’s incompleteness theorems)

『在任何相容的數學形式化理論中，只要它強到足以蘊涵皮亞諾算術公理，就可以在其中構造一個體系中既不能證明、也不能否證的命題。』

引申為：永遠不可能證明一個系統內邏輯起始點的真偽。

(二)重點

智力就像汽車的馬力，思考則像駕馭汽車的技能。邏輯、批判性思考、分析等它們確有其價值，只不過僅佔整體思考的一部份。如果知覺是錯誤的，無論邏輯有多傑出，得出來的答案都將是廢物。如果[順其自然，知覺只會專注在吸引我們注意或是符合我們情緒的地方。

第一講 思考是一種技能

(一)聰明反被聰明誤(智力陷阱)

(1)智力愈高愈能悍衛自己的觀點，反而無法尋求改變或聽取別人的意見。

(2)「指正別人」能獲得立即的滿足，「接受別人指正」需要時間來驗證效用。

(二)資訊、知識只是思考中的一部份

(1)決策者的經驗和價值觀都建立在過去的時空環境，然而世界正在改變。

(2)光有知識還不夠，思考中的創造性、建設性、構思和操作層面，都與「知識」同等重要。

(3)每門學科都有獨特的風格、需求和模式，但是有某些基本程序─「評估優先順序」、「尋找各種可能」、「提出假設」、「想出新主意」─是貫通的。

(三)批判性思考僅是思考中的一輪

批判(critical)思考─分析、判斷、辯論─有其作用與價值，但缺乏生產(generative)、成效(productive)、創造性(creative)和設計(design)。

(四)Garbage In Garbage Out

我們如何看待世界與事物(知覺)有限，精準的邏輯還是會導出不正確的答案。不當的邏輯導致劣質的思考；精確的邏輯也不能造就良好的思考，甚至帶著虛假的自傲。

(五)知覺”模式”

知覺可能是「自我組織資訊系統」(self-organizing information system)可以串聯資訊、建立模式，但我們的思考也可能因而陷入模式之中，所以我們必須採取某些模式來擴展知覺、改變知覺。

(六)「執行性」的概念

一般我們心智中多是「描述性的」概念，因此需要藉由一些「執行性」的概念來配置心智，以使在思考的不同點上，依照自己的期望指示自身的心智該如何運作。

感想：

為學有如金字塔，要能廣大要能高；為學有如群山峙，一峰突起眾峰環。就知識的追求過程(理論建構，資料收集，資料分析，驗證辯難)之中，理論的建構也有賴於知覺的作用，如果知覺混沌實在也無法建構出一個實際可驗證的理論基礎。

記得前些日子與肥蝦以前同在立院擔任助理的朋友聊天(人家可是比肥蝦努力與聰慧，有關土地的證照與考試每個都通過耶!)，聊到他個人對法律制定的觀點。他的意思就肥蝦的理解應該是：法律多來自生活，也要回歸於生活，因此法律用語生活化，有其必要。肥蝦在此處所要強調的不是法律制定的程序與要求，而是生活，一個對周遭事物無法有廣泛認知，沒有敏感知覺的人，不管是法律人、經濟人、還是科技人等，其任何作為也必似行屍走肉一般，沒有思考、沒有懷疑、沒有真理(只有一堆歪理，這肥蝦所在的社區倒是蠻多人的。)

因此這本書的中文名稱雖為「在沒有問題裡找問題」不是教人如何在雞蛋裡挑骨頭，而是要反思自我是否具有敏銳、廣泛的知覺，以及具有邏輯、創造、設計、執行的思考能力，尤其最重要的是要能聰明不被聰明誤，不要作繭自縛，千萬不因為自傲、自大，而落入自怨、自悲的愚蠢悲苦困境。

人的問題！

前陣子肥蝦有個機緣看了新聞挖挖哇專訪民進黨蔡英文主席中的一段回應派系問題協調的內容：「其實人的問題，你覺得它存在它就存在，它不存在它就不存在，就看你怎麼看它。但是你必須要有一個覺悟，就是人基本上，還是先為自己想的。你有這個覺悟，很多人在想事情的時候，或者他講什麼話的時候，你就比較容易懂了，也不用是太在意。所以你只能在不同的人，他自己不同的利益考量，去找出一個公約數出來。」

蔡主席說得也沒錯，就像在一些企業或專案管理書中所提的，專案經理要設法將專案的利益轉為與成員切身相關的利益，如此一來才能建立專案前進的動力。此外，溝通不管在專案管理裡或在人際關係中都佔有了絕對的比重，在PMBOK第10章的專案溝通管理裡，講了communication technology、communication models、communication methods等工具中都強調了溝通必須在瞭解對方的需求、程度、心態與周遭環境下，利用人際關係與管理的技巧，設法減少溝通的障礙，選擇合用的工具與方法去進行溝通。

但是回到一個起始點，如果專案裡沒有他，也可以沒有他，會使得這個專案更美好，那您會選擇花心力去溝通？還是選擇悶死他？

這陣子有一位專案成員(以下就稱他為事主)離開了專案，但為了這個同事，肥蝦可說是使盡了所有力氣，一年來不斷與事主、其他成員與主管溝通，但換來的就是在嚴重耽誤時程後，肥蝦被批評為無法與事主溝通下，因此主管才逼於無耐將事主調離專案。

專案成員的組成，有些時候不是看該成員對專案能作什麼，而是專案能對成員能作什麼！記得去年中，肥蝦也曾跟上司直言：「該事主實在不適合作AP，也許應該安排別的或行政之類的工作。」而上司只回了一句：「他不去你那，也沒有別的地方可以去，那不是叫他走路嗎？」肥蝦當場也是啞口無言，一下子，肥蝦竟然背負了公司對員工的仁義道德的重責大任。受制於上命，一個專案經理也是不得不低頭。

這一年多來，肥蝦與該事主之間－花時間去溝通，中間的差距太大，他無法理解；花心力去引導，受限年資與觀念，他認為你不夠格；放任他去執行，缺乏基本技能，結果達不到要求；…而最後的結果就是專案經理溝通不當。直到肥蝦使出了一皮天下無難事的招數：「每位成員自報時程，肥蝦彙整後不經修改即呈報主管。」背後只得含淚留下buffer準備收拾殘局。結果方法實施了兩個月，歷經兩次上司主持的專案檢討會議，事主放棄了，並且反過來說專案問題很多，必須要有他人的配合，更多資源的投入…等專案開始肥蝦即跟上司所反應的問題。俗話說得好：「人紅屁也香！」事主反應了問題，上司終於同意了肥蝦爭取一年無法獲得的資源，也把該事主調離了專案。

肥蝦在聽到了蔡主席的這段話，她說來是風淡雲清，但肥蝦作來確是辛勞痛苦，其中的起承轉合，實在是讓肥蝦傷痕累累，並曾自怨一首：「非近者，有功不賞；非遠者，有過不罰！如此賞信罰明，反大失人心。 言稱廣開言路，非奸媚者不聽；口宣授權專業，非親宦者不信！直逼東漢末勢，確不知吉利何在？」福兮？禍兮？唉，到底只有肥蝦人不紅兮！

作專案，不是數1.2.3

這幾日來，週遭的一些朋友紛紛傳來軟體開發專案陷入危機的困境，進一步閒聊中，肥蝦發現一個共通的現象－每個專案都像是在寫支大型的傳統程式一樣，按步就班的寫完程式，結果船到橋頭，卻無法自然直。現在台灣的軟體開發環境中主導專案的很多都是早期的一些Super programmer，渠等不論是寫C，寫Cobol，或者後來轉型到OO，在帶領專案之時，依然秉持著千萬人吾往矣的精神，一路斬荊披棘，勇往的往合約的字面規範前進。結果專案不是作不完，僅是不能on Scope, on Schedule, on Quality,那就更不要論on Cost了。

就肥蝦個人瞭解其專案作不完的原因，不是一路往前的苦幹實幹的精神錯了，大多也不是技術上有了絕對的瓶頸，肥蝦所聽到的大概不外乎：商業邏輯不清楚、客戶的要求刻變時翻、規格沒有確定等所謂顧客觀點的問題。

其實很多專案領導者都是非常有經驗的專業技術人員或業務人員，技術人員有著非凡的開發能力，業務人員有著靈巧的口舌之能，但總感覺少了一點東西－誰來瞭解顧客的真正需求。更有甚者，肥蝦聽說某軟體大廠，以及肥蝦以前曾合作過的國外廠商，現在竟然提出要求客戶先光就書面文件提出需求變更，不僅限定提出的期限，更限制了次數。好似這些軟體開發商在進行專案之時，以為專案經理只要在旁喊著：「1、2、3」專案就能一路平坦到目的。

記得肥蝦前陣子看了台北金融系統論壇社的一篇FIN大大回應讀者所問：「現在分行系統的問題在哪裡？」的解答－…沒有花心思在使用者的"動作與時間的合理化"分析，過度專注於新技術的嘗試，忽略了與使用者溝通能力的培養。肥蝦真是心有戚戚焉！科技始終來自人性，也只有人才會衍生出需求，不幸的是軟體專案大都是因應客戶的需求而生。因此專案如果一味的埋頭在技術觀點裡，拋棄了客戶的觀點，那真得是自絕生路了(當然某些人就是有通天的人際關係可以收案，這就不在此討論。)！

記得肥蝦前一個參與上億元的大案子，五個分組中，僅有肥蝦這一組的客戶代表、原廠顧問與我這隻肥蝦，會於中午午餐之時一起吃飯聊天，除了聊一些台灣的風俗民情外，更重要的是多了一個非正式場合的溝通方式。專案雖然由合約而生，但其中真正的含義，可說是客戶與廠商的目標、期望跟壓力的交集。因此當有些合約文字要求的功能過於嚴苛，甚至超出了使用者現今及可見未來的作業程序之時，如果兩者之間能一同面對壓力，尋求中庸之道，那必然可得一條生路。當然，身為一個專案的領導者或者是成員，既然是要收人錢財，當然是要多一分的付出，應付的職責之一就是瞭解客戶現有的作業流程，一些業界間的流程，甚至國際的趨勢。而這部份的訊息其實可得自客戶的內部作業或稽核手冊，或金融研訓院的研習，或坊間的補習業者的課程，或專業書籍，這些均或多或少有所助益。如果真得幫不了忙，那就像有次肥蝦去金融研訓院所上課問老師的問題：「要是沒有太多資料，那些交易員也無暇幫忙，那怎麼辦？」那老師的回答很妙，卻也很貼切：「那你就站在他們的後面看三個月，那就會了。」

就如史考特‧伯肯(Scot Berkun)所著的【讓事情發生】的第三章所強調的：一個專案涵蓋了商業、技術、顧客三種觀點。可是若要問專案可不可以拿到最後的CoCo，其實只有一個觀點，就是顧客的觀點。如果一個專案能順利的讓客戶與您的觀點間進行協同或者妥協，那這個專案成功是指日可待的。

記得肥蝦在一些軟體開發課程與軟體開發書籍中所看到的一些軟體開發方法論－瀑布模型、螺旋模型、快速應用軟體開發、極致程式設計、功能驅動開發－雖然各有論述、各有優缺點，但他們的目的都只有一個，就是將軟體開發on Scope, on Schedule, on Quality, on Cost的完成。就肥蝦個人淺薄的觀點：「不是那個開發方法一定 work，而是這個開發方法可否幫助你解決問題！」在PMBOK 2004的6.5發展時程之時，風險也是一個投入的因素(PMBOK 2008拿掉了，換上Enterprise Environmental Factors)，因此如何因應專案可見的風險，選擇一個迂迴漸進之路也不失為一上策，美其名可曰：快速應用軟體開發、螺旋模型等等等，但管他何名，可如期收錢才是重點。

如果顧客的觀點真得是你這個專案的最大問題與挑戰！也沒其他之路，那你準備好了預備在使用者的背後站三個月嗎？你明知山有虎，而你也僅是要回家看兄長，是否一定來個武松景陽打虎！肥蝦真得覺得，作專案，不是會喊「1、2、3」，還是需要一些其他見風駛舵的技巧的。

「價格的秘密」讀後心得

「價格的秘密(The Price of Everything)」是肥蝦閱讀羅素?羅伯茲(Russell Roberts)的第二本大作，作者以小說的體裁，嚴肅的舉證，利用生活中的事件，說明了經濟學對於價格(price)與價值(value)的看法，以及價格(price)在經濟社會中扮演的角色。

記得當時閱覽第一本「愛上經濟(The Invisible Heart)」之後，讓學了兩年經濟專業的肥蝦是瞠目結舌。從未想過有人可以把一般人認為是嚴肅枯燥的經濟觀念，以如此生活、浪漫的方式表達。回想當年肥蝦在嘉義民雄研讀經濟本科之外，也到政治研究所修讀了相關的政治經濟學門。兩門學科對於一些社會議題、市場認知、與政府角色…等諸多議題上，對著同一個現象，但卻有者迥然不同的見解與看法。直到肥蝦在畢業多年後，在研究所同學的推薦下，看了這一本稱不上是真正羅曼蒂克的愛情小說－「愛上經濟」，看到羅素?羅伯茲教授以經濟學慣有的嚴謹舉證與嚴密的邏輯論證，以輕鬆活潑的論述筆調，藉由一對情侶(分別代表著經濟、法律的看法)對書中虛擬的電視情節，以及一些社會現象，說明了經濟學對於政府管制、企業經營、市場競爭的觀點與看法。一時之間，肥蝦真是視作者為天人，並曾自購此書贈予友人。

如今再次拜讀羅素?羅伯茲的大作，本書仍然沿襲「愛上經濟」的文體架構，藉由一對師生的對談與古巴卡斯楚政權的起落，引入經濟學中有關價格機制的論述，並以之探討社會中所認為的「公平與正義」精神，以及何為「計畫主導」的真義。

在本書中一開始以鉛筆的製造、以及鳥群躲避飛鷹的掠擊，闡述了價格與市場的真諦，以及學習經濟的認知。「你會想找個人負責，以超越鳥群即興突發的飛翔姿態，但只有『某人』可以掌握每隻鳥擁有的一切知識，找到流通其資訊的方法，並根據資訊做出計畫，將此計畫迅速與所有參與者溝通，如此他們才能在某些事情產生變化前、著手從事所分派的任務。…那麼，究竟是如何發生？必定有某種簡單的反饋系統，傳送訊息給螞蟻，讓牠們改變行為。」這簡單的機制就是「價格」，以及其背後為經濟學家海耶克所稱的『特定時間和地點的知識』(particular circumstances of time and place)。而藉由此價格，反應當需求增加，價格就會上漲的現象，鼓勵其他使用者削減用量，甚至鼓勵一些使用者完全停止使用，同時找一些幾乎等同的良好替代物。有些使用者會發現減少使用的方法。而有些人，由於其他事情亦伴隨發生，故實際上反而會用更多的數量。較高的價格激勵尋找新源頭，而這些源頭是價格較低時不值得探求的。此價格的變化造成買賣雙方採取了涵蓋所有經濟領域，但卻無人知曉的知識作出決策。此價格亦即我們所稱的經濟體(economy)，藉由價格反應出的訊息將所有事情聚集在一起，有如無形的手部肌腱。

生活中確實有些事情，不乏是人類行為、計畫、設計或者意圖下的產物。但不可否認的，有些經歷之事則與人類行為、設計、或計畫無關。它們存於老天爺或僅為大自然一部分的世界結構中，顯然並非人類行為的一部分。所以可以將我們所處的世界分成兩種秩序：人為與自然。其中更是還有混合的類別。周遭世界中有些事物是按照人類行為、但卻不含人類意圖而衍生的結果。很多事情似乎是我們做了決策，但它確非因此受到決定。動詞『受到決定』(decided)隱含了意圖及努力。我們透過了行為，但並非意圖，而建立了它們－浮現現象(emergent phenomena)，這種現象是人類行為、但並非人類設計的結果。而當浮現現象的結果是價格時，創造價格的現象即稱為市場。此浮現的價格現象建立了世界的經濟秩序。它們在經濟體制中傳送信號給供應者，讓他們擴增或減少所製之物，轉而讓買家可以自由變更計畫和夢想。因此學習經濟學的目的，即是要瞭解經濟學家所稱的市場為何－價格浮現，並回應到生活環境變化的現象；發現新事物時，不斷改變的品味、欲望、以及創意－卻並非一般的常識。而是經濟學家所能理解的最深層面－學習了解此一過程，它是未經計畫、未經設計的秩序，而且在無人掌控下出現－專門化的出現是一種結果，其所建立及使用的知識也是結果，還有當你想以規則掌控它時，那個過程的反應為何。

之後，作者以書中的角色，說明了「人為」的挶限性、被動性與無限性。「總裁本身亦無法真正指揮身旁的人。領導能力在任何層面都需要激發動機和授權委託，而有時，你只能放手。」「那樣的欲望要求的是更多，那種迫切渴望－會引領至偉大。它以失望和擊敗的面貌引領出勇氣、犧牲和堅忍。那是我們之所以為人的浩然之處。」「人的動機是多重面向。我們關心金錢，同時也關心工作的其他層面。但沒有金錢和它所提供的動機，我們根本不知該如何服務人群。」「成本與收入有兩種關聯。一種是偷工減料、降低品質，但其利潤是否增加，則視成本的節約是否大過收入減少的數量而定。一種是創新，但隨著跟進與擴展，利潤也會跟著降低。」「價格不只和散佈至世界各地的買家和賣家的知識相協調。價格還創造了知識，並且經過時間將其擴展。」

那是否價格就代表了所有的一切？不！作者強調：「惟有衡量事物價值的價格才有意義。」千萬不要盲目被無法代表價值的價格所矇閉，「千萬不要被那一個人的頭銜而混淆了此人的身分或價值，這兩者之間毫無關聯。」「利潤的紅蘿蔔和虧損的棒子創造了財富。而紅蘿蔔和棒子惟在人們以價格衡量事物的價值時才有其意義。缺少了價格和盈虧的激勵，你無法得知何者為真正具有價值之物。」「王爾德說過，憤世嫉俗者知道所有東西的價格，卻不了解任何東西的價值。」因此經濟學不是一門市儈的學問，只是衡量狹義的成本與利潤。「經濟學是一門如何獲得最美好生活的學問。」強調的是人類應「藉由倚賴他人的知識和專注力，後來的叩應者就會擁有無需自身發掘的知識。他們運用的是先前叩應者的成果。」「生活的脫口秀並非晦澀難懂的鎖事，而是找出會改變人類生活的事物之獎品。…你仍可在毫無主持人的情況下得到問題和獎品。」

因此這整本書的目的，就如那在最後的「資料來源與深入閱讀」的第一段話所強調的：「對於我們生活中價格所扮演的角色，有更好的了解，清楚它們如何在消費者與企業家的競爭欲求之間建立和諧，以及如何操控資源與知識、進而改變並維持我們的生活水準。」

在閱讀此書之時，肥蝦確是樂在其中，對於價格傳遞與創造知識與訊息的功能，也有了更進一層的認識。但以肥蝦個人僅有的知識，價格的在人類生活中的嚴酷與激進，以及價格本質轉變到能真正反應價值的過程，在作者拉長時間軸的觀點來看，當然變得平滑而溫順。但如果單就縱剖面的特定時間點而言，卻是異常的慘烈與痛苦的。雖然對作者以如此浪漫的筆調描述了嚴酷的價格機制，肥蝦懷著崇高的敬意，但就實際的生活，與民眾的日常作為，卻是容易遭受短暫過程的傷害，就如同電視上所報導的現今有多少人們盲信某人的頭銜而被欺騙，有多少人害怕因為ECFA的簽訂影響了生計。雖然凱因斯所言：「長期而言，我們都死了。」是有道理的，雖然ECFA的簽訂可以釋出甚多的資源轉注至其他的產業，或者創造先前忽略的領域，但在這轉換中間的痛苦，我們是否真正認知了其中的短暫苦果，和未來(未來即代表了不確定性)的甘甜。如果"不"尊重市場的機制，若要在法令或政治上有何作為？也是否應該有更深層的考慮、更周延的作為，也許社會上很多的問題癥結點，並不是價格太過功利或商業色彩，而是因為人為因素混淆了價格的本意，而造成了社會的扭曲與傷害。總而言之，這還是一個兩難的局面－短期與長期，就肥蝦所知的經濟學，應該還是無法給我們一個確定的答案。

此外，就專案管理的角度，肥蝦也有不同的體會。專案不同於廣袤的經濟社會現象，專案有著特定目標，也不需考慮目標的多重面向(應該說不是專案經理要考慮的，是有其他高層人士來考量的)，加以專案執行期間的限制，因此專案所追求的是人類行為、計畫、設計或者意圖下的產物。

因此，專案經理所要求的就是「設法掌握團隊中每位成員擁有的一切知識，找到流通其資訊的方法，並根據資訊做出計畫，將此計畫迅速與所有參與者溝通，如此他們才能在某些事情產生變化前、著手從事所分派的任務。」因此在專案管理上，要設法追求某種簡單的反饋系統，以凝聚及協調成員間的動向。但就算專案遠遠小於整體經濟體系，也不可或忘「按照人類行為、但卻不含人類意圖而衍生的結果」，這就是【風險】的所在。在與成員或週遭的溝通上，也要記住「領導能力在任何層面都需要激發動機和授權委託，而有時，你只能放手。」在專案經理本身的要求上，也要有「那樣的欲望要求的是更多，那種迫切渴望－會引領至偉大。它以失望和擊敗的面貌引領出勇氣、犧牲和堅忍。那是我們之所以為人的浩然之處。」的認知。

就如同『在沒有問題裡找問題(Powerful Tools to Transform Your Thinking)』所寫的「雖然每門學科領域確實都有獨特的風格、需求和模式，但還是有某些基本的程序是貫通所有領域的。舉例來說，「評估優先順序」、「尋找各種可能」、「提出假設」、和「想出新主意」就適用於所有領域。」因此在閱讀每本由文字呈現的【知識】之後，也要設法內化為不是文字所能表達的【智慧】。

肥蝦僅是一個凡夫俗子，大智不可得，僅能期盼藉由前人與他人的知識來勤勤拂拭心中的明台，勿使之惹上太多的塵埃。

學招時要活學，使招時要活使

笑傲江湖第一冊第396頁：…這個『活』字，你要牢牢記住了。學招時要活學，使招時要活使。倘若拘泥不化，便熟練幾千萬手絕招，遇上了真正高手，終究還是給人家破得乾乾淨淨。

前兩天，肥蝦如便之時，隨手一翻武籍，一眼正好看到笑傲江湖第一冊中，風清揚正在洞裏指導令狐沖之劍法精要，說了上述這一經典名言。肥蝦心中一時想起前陣子寫的兩篇「如何融會貫通PMBOK的T&T」。在這PMBOK所載的179招之中，招招內蘊深厚、變化無窮，因此如何克敵致勝，所強調的應該也就是風清揚前輩說的「制敵機先、無招勝有招」。對於這武籍總訣，除應謹記在心外，其他一切的修為，仍需要現場反應，不可拘泥於招式形式之中。

記得肥蝦於上個月銜命於公司向諸位長官報告專案管理，董事長會後訓導肥蝦說：「報告內容是理論多於實務。」當場並以另一事業群之大樓鋼管線材為例，要求各專案經理應瞭解專案實際需求，撙節廢料支出。

想起那次報告，肥蝦現在還是心有餘悸。原以為只是對專案經理或專案團隊之類同事間的相互研討，不意竟要對董事長、總經理進行報告。對如此掌管公司策略經營之掌舵者，如果在不知專案管理的要義下，僅以肥蝦這短短兩小時的報告，就要冒然進行專案管理制度，採用任意之專案管理工具，那肥蝦不就成了千古罪人、眾矢之的。況且，冰凍三尺非一日之寒，若不真的瞭解問題所在 (僅有公司目標，但迷失於現況)，那如何談論進一步解決問題呢？專案管理不是萬靈丹，專案管理成功最重要的關鍵之一，就在於與企業文化、組織與策略目標的相互引援與正向互動。因此逼得肥蝦只得以歷史與電影來作案例說明，不知內理者，還直誇肥蝦的專案管理報告很生活化呢！

Sorry！偏題了。肥蝦不是要談論上次報告的心酸苦楚，而是要用會中一位長官所發問說：「公司缺乏Earned Value管理，可否安排進行Earned Value的報告？」當場肥蝦一聽，是連忙打哈哈說：「這要與肥蝦所屬的事業群執行長報告。」開玩笑，肥蝦又不是不略知公司的專案作業處理流程與現所具有的資料，一旦言之煌煌，那不是出了會議室大門，直接進了家門。

不過肥蝦也想到很多公司都有這個問題，此處肥蝦舉出一個變通的方式，也許可為臨敵應變之道，以應驗這風清揚前輩的教訓：「學招時要活學，使招時要活使」。

專案經理或可據作業流程中所引用材料的順序與重要性(比如，一般建築中的鋼樑與室內門樑，顯然鋼樑之順序先於室內門樑，重要性也是相同。)，在缺乏完整專案數據資料的專案中進行實獲值(Earned Value)管理，以這專案中所選定特定材料或工程支出為指標，依據此指標之費用支出狀況與金額進行類似實獲值(Earned Value)管理的作法，以進而掌控與管理專案。但必須謹記一點的就是，因為採用衡量的標的僅為整體專案中一特定有限的部份，因此應設法防範為人惡意矇敝，以免管理指標與整體專案嚴重脫節，而管理者在不明究理下卻沾沾自喜，渾然不知專案已陷入嚴重危機。

比如就拿當天報告董事長所提鋼管線材為例。如果以鋼管線材的進貨、庫存、施用、廢材等狀態資料，以及鋼管線材於工程中的施工順序，肥蝦以為應該可以大概判斷施工的進度，管控專案成本與採購的狀況，與拿捏專案規劃的合理性，等之重要專案管理課題。

以上是肥蝦於如便之一時所感，故各位先進如聞騷味，還請 海涵，如不屑一顧，這也是理所當然的。

真實的專案管理-讓事情發生"Making Things Happen"

在專案管理交流論壇(PM-i-Study) 好不容易終於導讀完了這本書－讓事情發生(專案管理之美學‧第二版)"Making Things Happen"。從2009年7月19日開始到今天，近九個月的時間，肥蝦終於把這本書導讀完了，雖然早已讀畢，但每次動筆之時，想到要把其中的內容摘要成文件，並試著加入自己的少許看法，不經遲疑起來，但總算於今天交出了第十六章的導讀。

這真的是一本好書，若說是字字珠璣，可能各位看倌會覺得誇張了。但是書中的內容，真得是說到肥蝦的心坎裏，一堆的金玉良言，字字喚起肥蝦自我的經驗與以往的認知，句句啟迪了肥蝦對專案管理不同的的看法，新的理解。尤其最後一章【權力與政治】，更是挑明了講專案裏最棘手，最熱鬧，也是肥蝦常碰了一鼻子灰的的地方。

作者以自己多年科技領域的工作經驗，以實務的說明，架構出專案管理的整體架構。這本書雖不似PMBOK裡的五大流程,九大領域般學理式的架構，但以規劃、技巧、以及管理三個面向切入，說實話，這也是一個專案經理所衷心關切的議題與工作範圍的主軸了。

作者不但無私的貢獻了自己的經驗，並給了很多誠懇的忠告。渠描寫專案管理要項的精髓，更是鞭辟入裡，比如於第二章【時間表的真相】所陳述的三個真相-承諾、整合、與追蹤-更讓肥蝦印象深刻。一個人心有所感，但常無法明白的呈現，而作者一言中的，其功力之高，真是難望項背。

導讀之後，肥蝦真的不得不向各位衷心的推薦，此本以肥蝦個人觀點中，認為可以與「人月神話」並垂不朽的專案管理書籍－讓事情發生(專案管理之美學‧第二版)"Making Things Happen"。

若各位有興趣想一探本書各章的導讀內容，邀請您加入專案管理交流論壇(PM-i-Study) http://bbs.pm-i-study.net，點選線上讀書會。