三論專案的價格與成本

－兼論企業對專案成本風險的承受－

肥蝦在前面兩篇中提到專案經理對於專案成本所專注的事項為：「在於專案成本的有效分析、估量、掌理與監控。…專案經理則戮力追求成本與預算的掌控。」「專案經理應多設法溝通，並應依據自我的專業，就專案的成本與所需的資源等，應有適當的堅持。」對一個專案經理來說，成本其實是一個專案外顯的結果，當成本超出原先設定的基準之時，即是表示專案出現了問題，因此專案經理的首要職責是鑑別問題、找出原因、評估並提出對策、解決問題、追蹤問題。而對企業管理者來說，成本卻是對伊最關心的議題之一，甚至是惟一關心的議題，因為當成本增加，若專案價格是固定價格，以企業管理者的財會角度來看，就是兩個字「賠錢」。就因為兩者間的著眼點不同，常造成了兩者之間的心結，專案經理抱怨：「企業經營者根本不明瞭問題徵結，不肯提供應有的協助。」企業經營者指責：「專案經理無法達成公司交代的任務，也交代不清專案問題的重點。」

在假設專案合約為固定價格合約型態(Fixed-Price Contracts)下，當業務部門與客戶簽訂合約之時，專案的價格即為固定數，有些一般大型工程的專案，因為原物料所佔成本比例甚高，在合約中會加註部分價格調整的機制，如：通膨指數等經濟因素(即所謂的Fixed Price with Economic Price Adjustment(FP-EPA))之外，在專案的執行過程中，任何內外環境要素基本上都已無法變更價格，除非經由合約變更的手段，如：範疇增加、需求變更等因素，否則合約價格將是不動如山。但賣方要求變更合約，以肥蝦的經驗來說：一般的軟體專案合約中，都會加註買方有著一定比例變更需求的免責權。甚者，合約定義了買方免費提供變更而增加工時的時間數之時，雙方的爭執更是進一步延燒到變更修改時數的認定。此外，政府的勞務採購合約，依據公共工程委員會的勞務採購契約範本(96.12.10版)第三條契約價金之給付的第一項總包價法。－「資訊專案採購要求系統功能數調整達10%以上者，或委託資訊服務，年度需求項目投入人力變動幅度在10%以上者，其逾10%部分，得就相關功能或人力項目之價金，按變更比例增減契約價金。未達10%者，契約價金得不予增減。」更是使得合約變更難上加難。

因此在合約簽署之前，專案經理與業務經理都需要付出相當的努力，追求專案最適的成本與公司最適的價格，就如前面兩文所提到的。但在合約簽訂之後，業務部門(假設為專案價格的制訂者)因為基於諸多業務、行銷或經濟等考量，大多把合約變更這會影響專案收益的策略工具排除在業務的思考之外，因此專案的重心便落在專案經理必須嚴格控管專案的成本。

記得肥蝦在很多文章都提過，專案的風險即來自於專案的不確定性。Scot Berkun於讓事情發生第二章時間表中強調的：「所有估算都是機率。」就如PMBOK 2008的6.5Develop Schedule產出中的專案時程(Project Schedule)與時程基準(Schedule Baseline)的區別─Schedule Baseline是從諸多的Project Schedule中經專案管理團隊所接受並批准的一個特定版本。在7.1估算成本(Estimate Costs)與7.2決定預算(Determine Budget)中所依據的投入都是Project Schedule，而不是Schedule Baseline。因此如果時程是一個機率的估計值，那架構於其上的成本基準(Cost Performance Baseline)更是一個機率估算值。在專案價格在人為強制的鎖定之下，一個專案的獲利與否，就變成掌握在專案經理的手上了。

對於專案成本的估算，以及為了後續執行控制，肥蝦個人會建議對於繪製成本基準(Cost Performance Baseline)，除了同PMBOK 2008的Figure 7-6中的Cost Baseline之外，可如同與熊共舞第八章將不確定性量化的觀念引入其中。在一般的軟體開發案中，人員參與的時程常是影響成本的最主要因素之一，因此可以依據Project Schedule的最佳與最差的狀況，乘上一個比例數(建議可從Organizational Process Assets中的歷史資料捉出一個概約值)，繪製出成本區間圖，來協助專案經理管控專案的成本。

也許有些先進會對圖中的成本控制下限很不以為然，執行所花的成本愈低，不是愈好嗎？當專案的執行成本低過成本下限，可能代表當出所估算的成本有問題外，更常見的情況多是：「哇！某項工作包或活動忘了執行。」

而對企業經營者來說，必須接受專案是一個機率的概念。不同於財會報表的固定數字，不同於以往的會計訓練，企業經營者必須學習風險(在PMBOK的觀念裏，風險有好的，也有壞的。)的概念，企業經營者應該心中盤算的是：「有??%的機率這個專案帳面會有盈餘。」在所作的成本效益分析中，一定要加入機率的觀念，而不能單純只看單一數字，而是要看一個區間。

在台灣現今的環境下，商場競爭激烈，一般照專案的範疇、時程、品質等所估算出的成本，根本標不到標案，因此在企業經營者的眼中，除了要求專案經理提供成本基準之外，更要提出機率值。而專案經理更要設法爭取與利用風險(機會)，但可不是違法亂紀喔，才能設法替公司獲取專案最大的成本報酬。

再論專案的價格與成本

－兼論企業的管理與專案的管理－

自從肥蝦前日子寫了論專案的價格與成本之後，有些好友發表了他們的看法，認為對於該文中所述及的「兩位經理間所要追求的一個平衡的專案預算，以及一個符合公司最大整體利益的價格，專案經理則戮力追求成本與預算的掌控。」所述不正確。有人云：「專案的價格並非由業務經理決定，而是公司高層決定。」另有人說：「業務經理不應該知道專案的成本，這樣易有弊端。」還有人堅持：「專案價格的決定不是業務部門決定，而是行銷部門。」…說法紛紜。

針對以上的質疑，肥蝦得先向告位先進同好告罪，確是肥蝦未清楚交代，犯了溝通上最一般、也最嚴重的錯誤─預設了訊息接受者的認知立場與解讀資訊的態度─因此才有這些誤會。肥蝦在前文僅是要闡述專案經理所專注的應是：「在於專案成本的有效分析、估量、掌理與監控。…專案經理則戮力追求成本與預算的掌控。」至於專案價格則是另外從行銷與經濟觀點而來，一般來說，並非專案經理所可掌握與控制。因為該文是以專案管理的角度出發，因此預設了業務經理為價格的代表者，而就實際的狀況，專案的價格制定因各企業制度與文化不同而有差異，有可能是專案的sponsor、高階管理者、行銷部門主管等決定專案的價格，當然也有可能是由專案經理決定(一般可能多發生在專案型態的組織)。雖然專案的成本與價格並非絕對相等或相關，但是專案價格與專案成本間會有互相影響的關係，因此專案經理應多設法溝通，並應依據自我的專業，就專案的成本與所需的資源等，應有適當的堅持。

因為相對於專案管理而言，企業管理學門由來已久，而坊間補習業者為了行銷的需求，很多過份渲染了專案管理的強度與專案經理的角色功能，使得一般大眾誤認為專案經理是獨霸一方，君命有所不受的一方諸侯；專案管理是無所不能的萬靈丹。使得一些初入職場的年青學子，滿懷理想，以為一考上PMP就可以做好專案，可以管理他人。另一方面，很多通過PMP考試的先進，對於PMBOK的前三章也未花時間研讀，因此誤以為專案經理就應對書中所述的九大知識領域與五大流程，一手獨攬大權，肥蝦個人以為這中間存在有很大的誤會。

PMBOK乙書的編排是有一定的邏輯的，第一章除了對專案的本質與專案經理的角色作了交代外，章末就特別說明了企業環境因素 (Enterprise Environmental Factors)，單就PMBOK就企業環境因素的概要說明：「環繞或影響專案的內外部環境因素。」在內容的舉例中(but are not limited to)列出了－(1)組織文化與程序。(2)政府或業界的標準。(3)基礎架構。(4)既存人力資源。(5)人事管理制度。(6)公司工作授權體系。(7)市場情況。(8)利害關係者的風險承受度。(9)政治的氛圍。(10)組織已建立溝通的管道。(11)商業資料庫。(12)專案管理資訊系統。

此外，在42個流程中只有在9.3Develop Project Team跟9.4 Manage Project Team的產出中有所謂的【Enterprise Environmental Factors Updates】，而在對應的說明中雖然強調了but are not limited to，但認為專案回頭Update的地方主要在人事管理制度、職員技能資料與作為人事評鑑的參考資料。因此在PMBOK的認知中認為專案管理的過程中，只有對企業環境因素的(5)人事管理制度可能有所變更，對於舉例的其他十一項目則以為較難有因為專案管理而受到影響。有人可能會問到：「專案管理強調Lessons Learned，難道不會對企業環境因素造成改變嗎？」非常地遺憾，Lessons Learned在PMBOK的認知中是屬於組織程序資產更新(Organizational Process Assets Updates)，而組織程序資產僅是為參與專案的任何組織有助於專案成功的任何與專案程序相關的資產。

因此，從PMBOK的說明中，可瞭解到企業環境因素對專案的強大制約力量，而就PMBOK對企業環境因素所列舉的十二要項，可說均是屬於企業管理－生產、行銷、人事、研發、財會、組織－範疇之內。另外在PMBOK的1.4.3 Projects and Strategic Plan中說到：「專案常被企業使用來達到企業的策略計畫的一種工具。」因此肥蝦以為：「專案管理必須服?在企業管理之下，因應不同的企業環境，專案管理的程序必須有所制宜與調整。」

俗謂：「覆巢之下無完卵！」一個企業管理不當的組織，卻要要求有良好的專案程序與制度，這無異是緣木求魚。專案管理是對一個為創造獨特性產品、服務或結果的臨時性工作進行管理、提升成功率的管理作為，這要如何跟追求企業永續經營的管理作為相抗衡呢？如何去要求企業變更已有的作為去迎合特定的臨時任務呢？

企業管理者所面對的環境與責任更是遠大於一個專案管理者，高層決策者所面對的要求與規畫的目標更大於一個專案經理。所謂「不在其位，不謀其政。」就如在迷路的大軍(The Lost Battalion)於片末，受圍困的營長質疑伊長官為何遲不給予支援，而長官所說的：「營長，你只須為這600名弟兄負責，可是我要為20,000弟兄負責。」當然這也不是說，一個專案經理就要逆來順受，企業管理者就可以為所欲為。就如那曹操的短歌行：「…月明星稀，烏鵲南飛，繞樹三匝，何枝可依？山不厭高，海不厭深。周公吐哺，天下歸心。」一個沒有著周公吐哺之心的企業經營者，何以能獲得經驗豐富與能力高強的專案經理的忠心效力呢！

論專案的價格與成本

－兼論為什麼很多的資深專案經理無法通過PMP考試？－

這陣子肥蝦忙著規畫新案，世新的課業與社區管委會主委的工作，加上血壓也疑似因為前次輸尿管結石處理不當，一直偏高，因此這陣子這可說是心力交瘁，讀書會不得不暫停，一些心中想紓發的感想，也沒有時間述之於文字，只能空在那裏。好不容易，一些急迫的工作暫時告一段落，因此再次動動蝦螯，將前陣子參與公司內部其他部門的專案管理研討會的心得感想繕打出來。

這次研討會起因於另一部門經理使用公費送該部門的同仁參加有關專案管理相關的課程，因此這些同仁就必須於課程結束後向其他同仁簡報該課程的精華與心得。肥蝦有幸得予參加該研討會，在研討會的整體過程中有一非常資深的專案經理不斷質疑PMI的專案管理知識體系，尤其對於專案的報價與專案的成本，有著強烈的質問，伊認為專案經理要能考量公司的內外環境，提出相當精準的專案價格，並以同一資訊系統專案，在名稱與範圍相差不多，為何IBM的報價與一些小公司的報價可以差上數倍甚至數十倍為例子，要求簡報的同仁說明。

在這場研討會中，肥蝦不禁想到市場上對PMP的諸多質疑之一：「為什麼很多的資深專案經理無法通過PMP考試？」

肥蝦個人以為，因為早期臺灣的專案管理環境並沒有一套稍具完整知識架構的專案管理理論，現今大多資深的專案經理很多都是早期的超級程式設計師，或是專案行政人員，或是業務人員轉任。因此在對專案的認知上，就是以自我的經驗與前輩的傳承為依據，但也是因為受制於自身經驗的跼限性，資深專案經理在專案參與的過程中不免以偏概全，甚至無法釐清業務經理與專案經理之間應有的分際，所以肥蝦大都可從資深專案經理在專案管理的作為中，八九不離十的猜測出伊等的出身背景。

肥蝦並不是輕視或是有任何不敬的態度來檢視這些資深的前輩，而是設法用一個例子來說明專案的價格與成本間的不同考量，進一步說明肥蝦心中以為業務經理與專案經理的差別。

先從PMBOK的理論說起，在整本「專案管理知識體系指南」中並為明文提到專案的報價應要如何計算，而是說明如何謹慎考量與建構成本或預算(在第七章專案成本管理)；書中若是提到攸關價格的部分，則是提告供應商的價格(在第七章專案成本管理)與採購的合約價格(在第十二章專案採購管理)。因此專案管理的著眼點還是在於專案成本的有效分析、估量、掌理與監控。而專案成本的分解圖，最有名的就是RITA的成本架構圖。

接著肥蝦要說明的是專案的訂價。專案的價格，個人以為應從行銷與經濟的觀點來看待專案的報價。在經濟學中強調產品的價格(Price)來自於價值(Value)和成本(Cost)和市場中的供給與需求。在價值方面可以細分為如產品價值、服務價值、個人價值、形象價值。在成本上則可區別為金錢成本、時間成本、精力成本及心理成本等等。在市場的供給與需求上，個體經濟學的觀點，廠商的供給函數可由成本函數進一步導出，並為一對一的對應關係，以及市場的結構－完全境爭、寡佔、獨佔；需求函數則可由效用(消費者的價值認定)推導而出。但在市場這一面向，肥蝦以為應該再加入行銷的觀點切入。行銷從以廠商觀點的4P理論(Product產品, Price價格, Place通路, Promotion促銷)，到跟客戶互動的5C(Customer客戶, Cost成本, Convenience便利, Communication溝通, Community社群)，到顧客導向的4R(Relativity關聯, Reaction反應, Relation關係, Retribution反饋)，其所反映行銷中對於價格的考量，並非單純化的僅是成本與價值，而是進一步把客戶的持續經營也納入思考之中。

因此對於專案的成本與專案的價格，是何種關係？業務經理與專案經理的思考面向應該如何分野？

肥蝦以一個簡要的圖形表示兩者間的關係：

專案經理應該是考慮特定專案的縱深面向，提出成本，並加上管理階層所提出的管理預備金(Management Reserve)提出預算；業務經理則以顧客持續經營與顧客的導向從4R到5C到4P，加以結合專案經理所提出的成本與預算，擬定出具有競爭力，最符合公司整體利益的價格。進一步，業務經理應從專案價格的觀點對專案成本的影響與專案經理進行溝通，經由彼此間的溝通協商，設定一個平衡的專案成本。

所以專案成本不等於專案報價，業務經理以廣度為考量，專案經理以深度為考量，但最終兩位經理間所要追求的一個平衡的專案預算，以及一個符合公司最大整體利益的價格，專案經理則戮力追求成本與預算的掌控。
為什麼很多的資深專案經理無法通過PMP考試？」肥蝦以為：並不是資深專案經理不夠聰慧，也不是資深專案經理的經驗不重要，更不是PMP的考試脫離了實務，或者是我們現有的經驗無法符合所謂的"國際"觀念。其中可能的答案之一恐怕是：資深專案經理在接觸之時是以自身經驗去批判PMBOK，而不是設法把PMBOK溶入到自身的經驗，導致應試之時，對於情境題目是以批判PMBOK的心態作答，以致與PMI所設想的立足點相差太大。