軟體專案管理第七週課程心得之二_Schedule Compression

時程壓縮的討論

一般專案管理的書籍中對於壓縮時程通常有著趕工(Crashing)與同步跟進(Fast-Tracking)兩種作法。在作業管理書本中，對於時程壓縮的考量，僅僅單純強調趕工的直接成本與間接成本間的比較，針對關鍵要徑上的工作項目，經由比較趕工所增加的加班成本與縮短專案期限的間接成本，而決定是否採取趕工的策略。但是因為資訊軟體專案，因為建構專案所需的資訊工具技術日新月異；專案需求所依賴的作業流程因應不同產業、不同公司而異；專案的品質除了操作上的可信度與有效度，對於近來日益重視的資訊安全與個人資料保護等議題更有著嚴謹的要求。【表 一】1994-2009年資訊科技專案結案狀態，為依據CHAOS Report 2009調查資訊專案的開發結果，專案在超時、或縮減範圍、或降低品質下，完成的比率，以及完全無法交付專案產出的比率合計高達七成。

【表 一】1994-2009年資訊科技專案結案狀態

狀態分類	1994	1996	1998	2000	2002	2004	2006	2009
Successful	16%	27%	26%	28%	34%	29%	35%	32%
Challenged	53%	33%	46%	49%	51%	53%	46%	44%
Failed	31%	40%	28%	23%	15%	18%	19%	24%

由於資訊專案的開發與建置，相較於一般其他類型的專案實有著一定的困難度與特殊性；而且實務上，在遇到需要縮短專案時程之時，趕工加班多為資訊專案的第一優先考量，因此我們認為趕工所要考量的因素，除了加班產生的直接成本之外，應該可能還存在著其他趕工成本的負項因子，以致於加班趕工為縮短專案的主要對策。

因此本文將從論述時程的用途、時程中的制約、時程壓縮考量，風險因子等面向，進一步思考趕工所可能影響專案的因素，並設法轉化為趕工考量成本的要項，並且探討在採行趕工策略之前應有的管理步驟，藉由瞭解軟體專案趕工對於專案整體的影響與衝擊，以為後續研究軟體專案是否採取趕工策略的參考。

時程用途

時程為專案的三重制約(triple constraint)之一，傳統上，專案的時程多是將之單純的視為專案追蹤的標竿與工具。但是根據PMBOK Guide第四版的說明，時程表(Project Schedule)除了是監控時程的重要投入外；也是估計成本、決定預算，以及計劃採購的重要參考依據(input)。因此，時程可以說是整個專案的縮影，專案的所有要求與限制都將反應在時程表之上。在Scott Berku所著的”Making Things Happen”一書中，說明時程的三大用途：(1)對事情何時完成許下承諾。(2)鼓勵每個人將其付出視為整體的一部份，並盡力使其工作能和他人配合。(3)提供一個追蹤進度的工具，並把工作切分成可管控的小部份。

時程表的完工日期，背後是一個機率的概念。機率在實務上，是客觀跟主觀的混合產物！任何機率的分配都有很多的假設與限制，能提供一些客觀的分析；但如何確認自己所處專案的情況符合特定的假設與限制則就有很多主觀的因素在內。最重要的主觀因素就是"你相不相信"！對專案的利害關係人因為所處位置的不同常會有不同的認定與理解。一般人會為可能達成的目標努力奮鬥；但不會對絕不可能有機會成功的事情打拼，因此如何凝聚，以及延續大家的機率共識，是很重要的。

一個可以被專案利害關係人信任的時程表，就好像給了客戶與內、外相關的利害關係人，對未來一個承諾一樣。雖然最後定版的結案日期很多是來自專案團隊之外的要求。比如：合約上的日期(有些議價方式的合約，專案團隊會跟客戶進行協商，但最後還是由客戶決定)、法律的落日條款、行銷部門的要求、長官的決定…。但是專案的最原始假設：就是專案所交付的產出、服務或結果是一定存在的，也會如期在特定日期產生。依憑於此，專案贊助人(Sponsor)或客戶(Customer)才願意把資源投注在專案的身上。

以PMBOK Guide 2008的觀點來論，在6.5發展時程表之前在6.2排序活動項目下的專案時程網路圖(Project Schedule Network Diagrams)就會標明出每個活動的順序與依存關係，就是每個人工作的關聯性。這依存關係與專案時程中定義的完成日期，有著關係，但確沒有絕對的關係。因為就算專案延遲，這每個活動間的依存關係依然存在，除非一開始專案活動間的排序是不合理與盲目制定的。但這背後所發揮的對團隊成員的推進作用(forcing function)的心理活動－事情一旦發生，能自然而然的迫使觀點、心態或行為改變，就稱為推進作用。

時程制約

專案主要有三種時程規劃的技術：工作分解(WBS)、要徑法(CPM)、計畫評核術(PERT)。但不論採用何種方式，最重要的就是要先找到該軟體執行過程中的關鍵路徑(Critical Path)－執行專案任務所需的要最長工作期間；完成專案最少所需時程的專案任務集合。

在物理博士與企管顧問高德拉特(Eliyahu M. Goldratt)先生所著的”Critical Chain”乙書中，將制約理論TOC(Theory of Constraints)應用到專案管理之上。在限制下追求極大化，就類同於經濟學中建構個體經濟供給曲線(在既定成本下追求最大產出)，與需求曲線(在所得限制下追求最大效用)的基本出發點。高德拉特先生特別提醒讀者一個思考的主要關鍵點：「成本世界(Cost World)」與「有效產出世界(Throughput World)」的區別。

在個體經濟學的推導中，在（有效產出世界）「既定成本下追求最大產出」與（成本世界）「在既定產出下追求最小成本」兩者間是同義的；但在本書中強調「成本世界」的思維與「有效產出世界」是迥異的。因為專案獨特的特性，完全是「有效產出世界」的產物，因此從事專案的人士，必須不同於一般人所早已習慣的成本世界思維去管理專案。

那麼成本世界與有效產出的思維差異在那裏？「成本世界」的要點在於生產過程中每(任)一環節只要能有效節省成本百分之一；那整體專案也同時節省成本百分之一。「有效產出」的重點在於生產過程中最弱的環節增加產出百分之一；那整體專案才能增加產出百分之一。

針對一個追求有效產出的專案，要如何解除制約的束縛呢？”Critical Chain”陳述了五個步驟：確認制約(Identify the constraint)、有效剝削制約(Decide how to exploit the constraint)、其他一切遷就制約(Subordinate all other processes to above decision)、鬆綁制約(Elevate the constraint)、回頭重新檢視(If the constraint has moved, return to Step 1.)。其過程如下圖所示。

【圖一】”Critical Chain”解除制約五步驟

每一步驟的說明整理如【表 二】”Critical Chain”解除制約五步驟說明表。

【表 二】”Critical Chain”解除制約五步驟說明表

項次	步驟名稱	說明
一	確認制約	(1)有形的實質限制，如：關鍵人力、資源、過程。 (2)無形的限制，如：錯誤的決策。 因此首要工作是找出最弱的一環，就是要【聚焦】。
二	有效剝削制約	設法創造制約的最大產出，如：設法增加有效的人力投入，有效安排最弱環結的生產順序與流程…。
三	其他一切遷就制約	在整個生產流程必須因應剝削後的制約進行改變，如：重新安排作業流程，設立特定的中繼點與監控點…。
四	鬆綁制約	此時原有的制約可能已不再是最弱的一環，因此可以解除對該制約的所要持續投入的關心與資源。
五	回頭重新檢視	再重新回到步驟一，重新檢視整個生產流程，再找出最弱的環結，進行步驟二到步驟五。

該書中並提到因應專案中每個項目工作之間對於步驟、程序與整體專案的依存關係，提出了四個專案緩衝的安排，以期能縮短時程，避免專案時間的浪費。

項次	緩衝類別	說明
一	接駁緩衝	針對步驟依存性。
二	資源緩衝	針對資源有限性。
三	瓶頸緩衝	針對必要程序限制性。
四	專案緩衝	針對整體專案性。

由於專案工作項目之間有個關聯與依存的關係，對於外來限制與法令要求也有無法切確掌控的因素，工作項目間的資源分享與利用有數量與時間的限制，因此藉由緩衝的安排，可以提升專案的有效達成率，但也不免的可能增延專案的時程與成本。

時程壓縮考量因素

在林信惠、黃明祥與王文良三位先生合著的”軟體專案管理”一書將提到，軟體專案時程壓縮的八個方法，以及一些需要考量，比如工作項目依存的合理性，成本的成效等因素。

其中八個方法整理如下表：

項次	方法	說明
一	提高結構化與標準化的程度。	藉由作業標準化，縮短工作學習的時間。
二	提高員工努力程度與人員生產力。	經由團隊生產力的提升縮短作業的時間。
三	工作減量。	直接縮減專案的範圍。
四	增加可用人力資源。	增加專案團隊人員。
五	加強專案人力調配與技術選擇的最佳化。	重新調試團隊成員的工作項目。
六	修改專案結構與目標。	變更專案，縮短專案所要負擔的工作。
七	增加專案整體開發時間。	延長專案完工的期限。
八	激勵。	提升專案團隊的士氣。

在”軟體專案管理”中一再強調：「從方法、技術與工具來做改善, 會比增加人員或時間來得好。」並且認為時程壓縮應要考量：(1)壓縮的工作應有助於縮短整體的工期。(2)壓縮後不會影響合理的先後關係。(3)合理的成本效益。書中並且提到可以利用【Time-sensitive Cost Model】，說明專案時程與成本間的關聯，經由COCOMO模式(Barry Boehm)、軟體生命週期模式(Putnam)、 Price S(RCA)、Air Force(Boehm)四模式，可推衍出時程與成本間有一個最佳的trade-off點。當時程的壓縮低過此trade-off點之後，時程的壓縮將導致高昂的成本。

書中所列示的增加可用人力資源，除了增加團隊成員之外，也應該考率慮設法增長原有團隊成員的工作時間。直接增加團隊成員，也將同步增加團隊間溝通的成本與困難度，因此增加團隊成員，除了人事成本的考量外，應該還要再加上專案溝通上的成本，以及新成員進入專案的訓練成本與學習時間。

趕工風險因子

在PMBOK第四版對於專案管理的說明中，針對專案工作可能遭遇的錯誤或失敗，在除了終止專案的可能性外，提出了重工(Rework)、重新規劃(Replan)、或者重新開始(Restart)的可能狀況。針對特定一個專案工作項目而言，趕工的最大風險結果，就是重新進行此工作，原先該項目所施作的成本均成為沉沒成本(sunk cost)進，再也無法經過工作的修正，而減少已發生的成本。

【圖二】PMBOK專案管理架構圖

對於工作項目的風險衡量，可以利用計畫評核術(PERT)中的最樂觀時間(Optimistic time)、最悲觀時間(Pessimistic time)，以及最可能時間(Most likely time)，三者數字間的分配狀況得知預估的風險狀態。由於一般統計學中均常假設機率的分配為常態分配，但是此處，對於工作項目風險的分配狀態建議應以假設最可能時間為分配中的眾數，以其距離最樂觀與最悲觀的時間數值間的距離，設定該工作風險的分配型態為常態分配或是Beta分配。此外，也應注意的是一般專案成員在估計最悲觀的時間之時，是否忽略了最嚴重問題所要花費時間的可能性！因此，在進行計畫評核術(PERT)，也應該要加註三個情況中的機率估計，每一工作項目的風險分配圖就可如下圖所顯示的狀態，去進一步初略估計所應考量的分配型態。

【圖三】工作項目時間機率分配

上圖中所呈現的最嚴重問題所要花費的時間，可以改以”有可能需要重做幾次的觀點”來衡量！因為工作項目的錯誤，如果假設與其他的工作項目間存在著獨立的關係，則就是重工的可能性，因此可用重工的觀點來衡量此分配最右邊的端點。

趕工的成本總合

立基於以上從時程的用途，時程上可能的制約條件，時程壓縮的考量因素，以及工作項目重工可能的風險等面向，我們可以將書本中關於特定工作項目進行趕工，即原有團隊成員在加班的情況下所可能發生的成本要項，除了原有的直接加班成本之外，可以再行增加以下的因素：

項次	成本因子	代號	假設
一	直接加班成本。	Direct Cost	加班的薪資與誤餐費用。
二	工作項目內容的標準化程度。	Standardized Level	標準化程度愈高，加工的效果愈大。
三	與其他工作項目的依存度。	Active Dependency	工作項目依存度愈高，趕工的效果有外溢的效果愈高。
四	工作項目的風險分配狀態。	Risk Concentration	工作項目的風險愈集中，趕工所可能產生的失敗損失愈小。

除加班成本之外，工作項目內容的標準化程度因子所能表示的加工效果；項目之間的依存度所可能產生的外溢效果；風險分配狀態愈集中表示趕工失敗的成本愈小，這三項也應必須經由統計檢定來進一步檢測。

如果在假設以上的條件均成立之下，趕工的成本或可設成下列的數學等式：

Cost of Crash = Direct Cost + (Standardized Level × Weight Factor I) + (Active Dependency  × Weight Factor II) + (Risk Concentration × Weight Factor III)

其中，Direct Cost與Cost of Crash為正比關係；其餘的Standardized Level、Active Dependency、Risk Concentration均與Cost of Crash呈反向關係，Weight Factor I 、II、III為代表Standardized Level、Active Dependency與Risk Concentration三要素轉換為價格衡量的轉換權重因子。

選擇趕工策略前的作業

對於如何選擇那些工作項目進行趕工的處理，除了成本考量之外，在管理層面上，也需要作適當的考量。為每個專案經理在選擇趕工處理的工作項目，因該因應外在的限制、專案贊助人(sponsor)的壓力與利害關係人的要求，以及工作項目作業的時點在整體專案作業的時間點。因此選擇趕工處理的工作項目前應考量下表的關鍵因素：

【表 三】趕工處理考量管理因素表

項次	步驟	說明
一	釐清原因	事前的規劃與現在的狀況之間到底出了什麼狀況？到底是有什麼沒想到？或是想到了而沒去注意？背後造成的原因在哪裡？真正的關鍵點是什麼？
二	集中問題的焦點，縮小問題的範圍	crashing如果不是用專案已有的reserve，你會發現你將落入公司內部競爭的難題！如果你很紅，有時候你會發現跟公司要錢比要人可能簡單一些！如果公司是要給你現有公司的員工，有時候要到的人很多都是別的團隊不要的！如果是招募新人，很多公司的政策跟管理，會需要一定的時間，新進的人如何融入團隊，多久融入，這些都是問題的範圍！
三	考量對問題解決方案外在跟內在的限制	比如合約的限制，專案團隊成員是否已經呈報買方，而且變更需要申請跟審核；合約的金額是否允許你增加成本；專案現有的文件跟作法，是否足以訓練一個新手儘速的融入團隊；團隊是否存在強烈的排外性。

另外，針對專案的的時間點，趕工的策略實行也應該要有不同的考量。

【表 四】趕工策略在專案時點的考量表

項次	時點	考量說明
一	合約簽定前	完工日期是買方強力要求的，那用crashing增加成本，或減少產品功能與性質(scope)或品質(quality)。
二	規劃中	趕工跟同步跟進，應該同時思考！尤其對於同步跟進中的選擇性依賴關係儘量去調整，趕工所增加的成本則可納入成本基準。
三	執行前期	先行檢驗同步跟進中的選擇性依賴關係！如果時程預備能承受，那不管它，但要強力監控！如果成本預備充足，那應該會考慮用趕工。而且在專案執行的前期，新人的加入，可以有一些緩衝與容忍度讓新人融入團隊！或者外包給別人，但專案團隊要花費些心力在外包廠商跟專案範圍的接合處！
四	執行後期	如果預備金都已經被用了差不多，而且團隊之間已有一定的默契跟向心力，那優先考慮同步跟進先。因為重工的風險將非常高。
五	快驗收的時候	如果只是文件撰寫等行政工作，或是黑箱測試可以比較獨立於原有團隊之外的工作，可以考慮趕工。

以上兩表，主要的目的在說明，趕工的加班策略，除了成本的考量之外，也應該要進一步擴展到對專案的整體考量，經由專案管理因素，以及專案的進行時點，考慮趕工加班的負面與正面效果。

結論

由於作業管理書中對於專案的時程壓縮特別說明了加班趕工的方式，並且特別標示了是否採行趕工加班的策略端在於比較加班所導致的成本，以及縮短整體專案時程所減少的間接成本。由於實務上，趕工加班為資訊專案在選擇縮短專案時程之時的第一優先考量，因此本文以為加班趕工除了比較書本中所載明的兩種成本之外，應該還隱含著其他的因素，以使得趕工加班為一般資訊專案壓縮時程作業的首要選項。

在逐一探索時程的用途、制約要項、壓縮考量因素、風險因子之後，本文提出了另外三個影響加班成本的因素─工作項目內容的標準化程度、與其他工作項目的依存度、工作項目的風險分配狀態；並且假設該等因素與趕工成本間的預設互動方向。此外，進一步探討專案執行的時點，以及管理的方式，並假設趕工成本與效果可能與其之間存在著不同乘數因子。

本文相關的說明僅是經由整理相關專案管理專著或者文獻中對於時程管理的陳述，所得出的假設，還待進一步的統計檢定，並非為確定的答案，所以本文僅是強調專案時程中的加班趕工的探討應不能僅用加班的直接成本，而應該思考更多的面向，提出更廣懋的思考假設，以為後續研究加班趕工策略的基礎。

溝通夠了嗎？-303 經理人的溝通方法學課程有感

「蔡桑，我們也合作那麼久了，就不要因為XXX專案經理的無能與無知影響到您跟這個案子…」在這【303 經理人的溝通方法學】的模擬案例中，肥蝦用這博感情的方式試圖去與SA溝通，嘗試解決因為PM與SA無法合作導致專案的困境。

2013年2月3日肥蝦參加了吳君瑤老師授課的【303 經理人的溝通方法學】，在這一天豐富的課程中，吳老師的二句話深深切入肥蝦的內心，「溝通上的挫折都來自於嘗試說服別人。」「人們溝通都急於解決問題。」正如課程中的重點闡述：人們大多落入極度<解決問題並控制管理>導向的線性思考(設定目標à擬定策略à執行與監控à思考與修正à重複執行à進度與達成度)。為了解決迫在眼前或可預見即來的問題，因此我們進行溝通。就如老師所言，在尚未與他人充分的分享訊息與瞭解感覺與觀點前，我們就跨越了溝通的界限進而去輔導、激勵、管理或領導。在未完成溝通前，就積極與努力地嘗試去說服別人接受自己的想法、立場、態度，要求他人採行自己以為可行的作為或不作為。這些反而可能落入了積極解決表象的問題，而忽略問題深層結構的原因，並可能引發更多「人」的問題。

坊間有不少討論或講解溝通的書籍，就因為溝通常常無法盡如人意，所以溝通書籍與課程一直就是一門顯學。雖然大家都知道傾聽是溝通的前提，但在面對溝通的成本與問題的壓力下，又有多少人能真正捺下性子，沒有預設立場的去傾聽與瞭解？但反向地說，如果沒有既定的目的與要求，又有誰願意與特定或不特定人士進行「無謂」的溝通？親子溝通，不就在渴望子女能按父母的期望成長下所為的溝通！專案溝通，不就在期盼達成專案目標下所進行專案執行的溝通！但溝通的真正結點應該是那「期望」與「目標」是單方面的意願？還是共同的願意？雙方是否已瞭解那「期望」與「目標」？

在諸多的專案管理或管理之中一直強調專案管理者或經營者藉由各種正式或非正式的活動，闡述群體的目標，擬聚共同的共識。但因著成本與時程的壓力，誰又不盼望能像郭台銘先生一般擁有那號令天下方式的「溝通」！因此權力、權力與權力成了溝通者首要爭取的目標物與訴求；對於如何開放心胸，以及爭取大家良善的建言，反成了溝通的附屬或衍生物品。大多人心中所想的溝通是要如何改變他人、改變被溝通者。就如老師課中一再提醒的，溝通只有對人不對事，沒有對事不對人。

人是主觀的，人的行為多是來自於以往的經驗深入思維模式的直觀反應，或是經由假定à認知à結論à感覺所觸發。因此如何進行深入溝通者與被溝通者內心思維模式，又或者假定à認知à結論à感覺過程的溝通，獲致溝通的真正目的－傳達彼此的真正訊息、感覺與觀點。因此溝通是需要準備的；溝通是要明確的；溝通是要求天時(時間)、地利(空間)、人和(組合)的；溝通是要能理解與評估的；溝通後是要能確認與回饋的…這些都是溝通所要具備的基本要項。記得在PMBOK第10章有一個溝通基本模型，正附和了吳老師課堂中所要求溝通所應具備的要素與條件。

課程中諸多的模擬案例經由與課成員間的互動，也展現出不同個人在實際身處的環境與公司文化中，所塑造出的個人反應與作為。經由彼此間的學習，瞭解了溝通在主題、時間等框架的設定，在降低被溝通者的戒心，在營造溝通的環境，在脫離溝通頻率如何暫時中止溝通等等作為與方法上，如何與自身的經驗中取長補短。

溝通是一門藝術，是一門生活中無時無刻進行的活動，「強人所欲」、「強人所難」這不是溝通的要旨；如何改變自己預設的態度，如何精準拿捏溝通的立場與成本，如何有效營造良善的溝通平台與環境，如何創造與建立共同參與者的共識與優先順序…這都是溝通者要學習的課題與平時要努力的目標。

【303 經理人的溝通方法學】是一門不錯的課程，在老師的引導與學員的互動中，可以獲得意想不到的收獲。

人生與賽局

除夕當天下午三點肥蝦竟然有了個半日閒，就跑去誠品忠誠店逛逛，好久沒有這樣一個人可以獨自享受這書香的氣味與優閒。這三個小時的時間肥蝦買了三本書：「伊莉莎白」、「囚犯的兩難」、「偉大經濟學家薩繆森」。

其中這「囚犯的兩難」這一個有名的賽局理論範例，記得在大學唸經濟學中老師也有特別說明；雖說在研究所，肥蝦則因自認數學基礎不夠不敢修讀，但同學間私下也多少討論了一下；出社會後也買了些社科讀物，初淺進行些閱讀與瞭解。

賽局理論在馮紐曼與摩根斯坦出版了「賽局理論與經濟行為」一書後可說已成為經濟學與社會科學中的一門顯學。從亞當斯密的完全競爭，到後續的寡佔理論、雙佔理論，漸漸的經濟學已把對手的可能策略與因應作為生產者生產決策的變數之一。除了賽局理論外，像SWOT或決策樹等分析工具也會分析競爭者的目前或未來的可能行為，但以數學或邏輯的觀點來看，都不似賽局理論複雜。肥蝦以為賽局理論係在特定的目標與範疇下，假設局中人都是理性經濟人之下，經由與局人策略的猜測、判斷與可能得失的機率中，強調從動態的互動中尋求可能的均衡解或者無解。

隨著人生的履歷與成長，對於賽局理論的生活應用也有了不同的看法！賽局所設定的目標與範疇，參與的人員或團體，自身的立場與態度，在生活的現實中都難以像個理性經濟人有著一致性的行為動機與目標；與局人也是難以明確界定或設定，就像那天龍八部中逍遙派蘇星河應師命為了清門戶廣邀天下英雄破解的珍瓏棋局一般，除了原先設定的與局人外，也可能來了些不速之客，最後的結局還是那讓心懷善意的傻小子虛竹獲得最大的利益(雖然蘇未獲致賽局的最佳解，蘇星河也未獲致個人的最佳利益)。

但不可諱言的，人生就像是由無數個變動的賽局組成，局中有局，局外有局，局內有局，局局相生，局局互衍！身為識見有限、能力有限的個人，在家庭、親情等人際關係的制約下，在財力、物力等實質資源稀少的狀況下，一個人所能作為與因應的策略與方法實是無多，感覺上是處處受人擺佈，就像讓傀儡一般有那萬千的細縷纏繞著周身。好似肥蝦去年經歷了訴訟專案獲得轉機(難得有IT軟體專案乙方於二審中獲得轉反)、公司歇業(從三十八年後第一次官股公司破產)、專案中止(因公司無力為繼)…這些困局就算肥蝦個人盡一己最大之力，也難以竟其全功。個人在整個局中是那麼的微渺；與局的團體、組織與人員是如此的複雜；賽局中除了所設定的目標與範圍外，每個與局人的私利與賽局的得失又是緊密的關聯。千萬絲縷互相糾結纏繞，有能解、不能解的；有可解、有不可解；有活結、有死結；有一結動全局的，有旁生枝外結。在眼見局中的一切一切恍似無解之際，所有的時點都必須有為或不為，時刻都在經歷Kahneman在「快思慢想」中所可能經歷的兩種思維模式的一種或兩種：系統一的直覺式思考與系統二的邏輯式思考；有時也依賴那所謂群眾智慧。設法從大局中切出小局，釐出每結的從屬，辨別與猜測不同人的利益，瞭解每個人的立場態度與能力，這些都是局中自己在進行策略思考所應盡力之事。

"Three rules of Work: Out of clutter find simplicity; From discord find harmony; In the middle of difficulty lies opportunity."這愛因斯坦的睿智之言，肥蝦在經歷了去年一年的困頓與挑戰後有著更深一層的體會。Simplicity(簡單)、harmony(和諧)、opportunity(機會)是如此地困難，但又是如此的重要。只有在自己明瞭並釐清之狀況下，才能提綱挈領的簡單自己的想法與作法，也才有進一步說服自己或相關利益之人採行可能的賽局策略；在人人殊異的利害之中，惟有設法產生和諧的氛圍，方能提供賽局進行的環境；在困難多變的賽局中也只有不斷尋求可能與可行的機會，方有達成目標的可能。雖說謀事在人、成事在天，凡事雖不能無往不利，也無法每戰皆勝，人生也不可能一路順遂，但也懇望經由自己的努力、學習與奮鬥，期盼能稍立於不敗之地。