第二講:正面、負面、有趣面

(一)寬廣的視野

(1)傳統思考的最大缺點就是想辦法支持已經形成的主張(得自於第一印象、隨便想想、偏見或因襲傳統)，這是智力困境的主要陷阱之一，高智力的人更容易深陷其中。

(2)PMI思考工具涉及的就是寬廣的視野。

－P(Plus)正面或有利點。

－M(Minus)負面或不利點。

－I(Interesting)有趣面或有趣點。

(3)經由PMI將聰明才智不再用來支持你的偏愛，而是用於探究議題。

(二)PMI思考工具練習

(1)要以非常審慎和有紀律的態度在兩三分鐘內完成。

(2)PMI要將心境調整成客觀和全面審視的心態。

(3)在PMI練習中，我們不考量觀點本身的價值，目的不是價值判斷，而是從不同方向查看能看到什麼觀點。

(4)PMI的目的是作有效的掃瞄，而不是在認定價值；PMI是檢視一個方向再轉到另一個方向是掃瞄練習，而不是評斷想出來的點子的判斷練習。

(三)PMI中的I

(1)可以納入所以既不正面也非負面的觀點和意見(若有某個觀點不管從正面或從負面看都有支持者，或許就該同時列入P和M兩大項下)。

(2)發掘該構想的有趣面或探查可能引發什麼樣的後果。是想知道這個概念是否會引發出另一個構想。

(3)鍛鍊我們的心智去感應某個概念的趣味本質，而不光是判斷我們對這個概念的感覺。

(四)PMI的功效

(1)PMI有用是因為它比較迂迴，不直接爭論或反對。要求別人掃瞄檢視某個議題，完全不同於要求別人推翻自己的主張。通常對方不會抗拒PMI練習，因為他們認為，做了只會更證明他們的觀點是對的。

(2)思考的人不再只是對某種情況做出反應，再判斷這個反應，現在要歷經兩階段的程序：第一個步驟是，慎重地做PMI練習；第二個步驟是，觀察與因應PMI掃瞄檢視的成果。

(五)實際練習

對於每個人都應該戴個徽章以顯示其心情的建議，你的看法如何？

(1)P(正面)

每個人可藉由徽章的呈現，抒發心中的感受，減緩個人的壓力。

每個人可藉由對方的徽章瞭解對方的感受，減少誤會的可能。

…

(2)M(負面)

不負責任的人可以藉由徽章，閃避應直接面對的質疑與挑戰，甚至作為藉口。

徽章的呈現，可能導致他人的閃躲，不在直指問題所在，造成溝通成本增加。

…

(3)I(有趣面)

如果徽章是自己選擇，那徽章的形狀、大小與圖案，應該非常有趣。

針對不同個人配掛相同徽章，其背後的徽章與心情的對應關係，以及區別心情的程度將會非常有趣。

…

感想：

在”讓事情發生”的第八章說到：「專家經驗來自經驗、直覺、訓練、以及彼此。」其中的直覺在十五章中說是：「直覺來自經驗與知識的累積。」在團隊的溝通中，最需要耗費精神的就是在調整或改正自我或對方的直覺或第一印象。就肥蝦的經驗中，大多人們的直覺就如書中所說的：「是來自於個人的第一印象、隨便想想、偏見或因襲傳統。」即是個人所具有的經驗或知識，這是無可厚非，而真正導致溝通無法有具體成效的主要關鍵之一，其實是在於：「累積。」

一般人自出學校大門後，經驗與知識的累積就來自於已從事或經歷過的工作，非受壓迫，鮮少再經由其他的管道去累積自我的經驗與知識。再加上，在遇到議題或問題，每人首要重點是先捍衛自己的直覺觀點，即是認定價值，而不是先行掃瞄議題或問題，在落入價值判斷後，每個人為了自己的面子與地位，莫不發揮最大的軔性，寧願玉碎，也不可輕言讓步。

記得前些日子，肥蝦寫了一篇「人的問題！」該文中的事主正是呼應了本講中的重點，因為自我經驗與知識受限於四、五年前維護的系統，因為該系統為早期的Dos系統已經淘汰，而之後個人未再主動追求經驗與知識的累積，加上為了彰顯個人於公司中的資歷，因此對專案產生了無可彌補的後果。也許他個人並不自知，但非常遺憾的是，專案不會因為他的無知就不受毀滅般的損失。

也許讀者會覺得如果直覺經由兩階段的程序，將拖慢決策的判斷。但如果照本講中所言的常加練習，而能在兩三分鐘內甚至更快完成，則就專案管理中大部分的緊急情境，是可以容許這一、二分鐘的時間，而且經由兩階段的程序，擴展了成功的機率，就效益來說，是值得去投資練習的。

第一講:重點不在邏輯，而是知覺

前言

(一)摘錄

(1)90%思考的錯誤肇因於知覺的錯誤而非邏輯的錯誤。－大衛∙伯金斯(David Perkins)

(2)歌德爾不完備定理(Godell’s incompleteness theorems)

『在任何相容的數學形式化理論中，只要它強到足以蘊涵皮亞諾算術公理，就可以在其中構造一個體系中既不能證明、也不能否證的命題。』

引申為：永遠不可能證明一個系統內邏輯起始點的真偽。

(二)重點

智力就像汽車的馬力，思考則像駕馭汽車的技能。邏輯、批判性思考、分析等它們確有其價值，只不過僅佔整體思考的一部份。如果知覺是錯誤的，無論邏輯有多傑出，得出來的答案都將是廢物。如果[順其自然，知覺只會專注在吸引我們注意或是符合我們情緒的地方。

第一講 思考是一種技能

(一)聰明反被聰明誤(智力陷阱)

(1)智力愈高愈能悍衛自己的觀點，反而無法尋求改變或聽取別人的意見。

(2)「指正別人」能獲得立即的滿足，「接受別人指正」需要時間來驗證效用。

(二)資訊、知識只是思考中的一部份

(1)決策者的經驗和價值觀都建立在過去的時空環境，然而世界正在改變。

(2)光有知識還不夠，思考中的創造性、建設性、構思和操作層面，都與「知識」同等重要。

(3)每門學科都有獨特的風格、需求和模式，但是有某些基本程序─「評估優先順序」、「尋找各種可能」、「提出假設」、「想出新主意」─是貫通的。

(三)批判性思考僅是思考中的一輪

批判(critical)思考─分析、判斷、辯論─有其作用與價值，但缺乏生產(generative)、成效(productive)、創造性(creative)和設計(design)。

(四)Garbage In Garbage Out

我們如何看待世界與事物(知覺)有限，精準的邏輯還是會導出不正確的答案。不當的邏輯導致劣質的思考；精確的邏輯也不能造就良好的思考，甚至帶著虛假的自傲。

(五)知覺”模式”

知覺可能是「自我組織資訊系統」(self-organizing information system)可以串聯資訊、建立模式，但我們的思考也可能因而陷入模式之中，所以我們必須採取某些模式來擴展知覺、改變知覺。

(六)「執行性」的概念

一般我們心智中多是「描述性的」概念，因此需要藉由一些「執行性」的概念來配置心智，以使在思考的不同點上，依照自己的期望指示自身的心智該如何運作。

感想：

為學有如金字塔，要能廣大要能高；為學有如群山峙，一峰突起眾峰環。就知識的追求過程(理論建構，資料收集，資料分析，驗證辯難)之中，理論的建構也有賴於知覺的作用，如果知覺混沌實在也無法建構出一個實際可驗證的理論基礎。

記得前些日子與肥蝦以前同在立院擔任助理的朋友聊天(人家可是比肥蝦努力與聰慧，有關土地的證照與考試每個都通過耶!)，聊到他個人對法律制定的觀點。他的意思就肥蝦的理解應該是：法律多來自生活，也要回歸於生活，因此法律用語生活化，有其必要。肥蝦在此處所要強調的不是法律制定的程序與要求，而是生活，一個對周遭事物無法有廣泛認知，沒有敏感知覺的人，不管是法律人、經濟人、還是科技人等，其任何作為也必似行屍走肉一般，沒有思考、沒有懷疑、沒有真理(只有一堆歪理，這肥蝦所在的社區倒是蠻多人的。)

因此這本書的中文名稱雖為「在沒有問題裡找問題」不是教人如何在雞蛋裡挑骨頭，而是要反思自我是否具有敏銳、廣泛的知覺，以及具有邏輯、創造、設計、執行的思考能力，尤其最重要的是要能聰明不被聰明誤，不要作繭自縛，千萬不因為自傲、自大，而落入自怨、自悲的愚蠢悲苦困境。

人的問題！

前陣子肥蝦有個機緣看了新聞挖挖哇專訪民進黨蔡英文主席中的一段回應派系問題協調的內容：「其實人的問題，你覺得它存在它就存在，它不存在它就不存在，就看你怎麼看它。但是你必須要有一個覺悟，就是人基本上，還是先為自己想的。你有這個覺悟，很多人在想事情的時候，或者他講什麼話的時候，你就比較容易懂了，也不用是太在意。所以你只能在不同的人，他自己不同的利益考量，去找出一個公約數出來。」

蔡主席說得也沒錯，就像在一些企業或專案管理書中所提的，專案經理要設法將專案的利益轉為與成員切身相關的利益，如此一來才能建立專案前進的動力。此外，溝通不管在專案管理裡或在人際關係中都佔有了絕對的比重，在PMBOK第10章的專案溝通管理裡，講了communication technology、communication models、communication methods等工具中都強調了溝通必須在瞭解對方的需求、程度、心態與周遭環境下，利用人際關係與管理的技巧，設法減少溝通的障礙，選擇合用的工具與方法去進行溝通。

但是回到一個起始點，如果專案裡沒有他，也可以沒有他，會使得這個專案更美好，那您會選擇花心力去溝通？還是選擇悶死他？

這陣子有一位專案成員(以下就稱他為事主)離開了專案，但為了這個同事，肥蝦可說是使盡了所有力氣，一年來不斷與事主、其他成員與主管溝通，但換來的就是在嚴重耽誤時程後，肥蝦被批評為無法與事主溝通下，因此主管才逼於無耐將事主調離專案。

專案成員的組成，有些時候不是看該成員對專案能作什麼，而是專案能對成員能作什麼！記得去年中，肥蝦也曾跟上司直言：「該事主實在不適合作AP，也許應該安排別的或行政之類的工作。」而上司只回了一句：「他不去你那，也沒有別的地方可以去，那不是叫他走路嗎？」肥蝦當場也是啞口無言，一下子，肥蝦竟然背負了公司對員工的仁義道德的重責大任。受制於上命，一個專案經理也是不得不低頭。

這一年多來，肥蝦與該事主之間－花時間去溝通，中間的差距太大，他無法理解；花心力去引導，受限年資與觀念，他認為你不夠格；放任他去執行，缺乏基本技能，結果達不到要求；…而最後的結果就是專案經理溝通不當。直到肥蝦使出了一皮天下無難事的招數：「每位成員自報時程，肥蝦彙整後不經修改即呈報主管。」背後只得含淚留下buffer準備收拾殘局。結果方法實施了兩個月，歷經兩次上司主持的專案檢討會議，事主放棄了，並且反過來說專案問題很多，必須要有他人的配合，更多資源的投入…等專案開始肥蝦即跟上司所反應的問題。俗話說得好：「人紅屁也香！」事主反應了問題，上司終於同意了肥蝦爭取一年無法獲得的資源，也把該事主調離了專案。

肥蝦在聽到了蔡主席的這段話，她說來是風淡雲清，但肥蝦作來確是辛勞痛苦，其中的起承轉合，實在是讓肥蝦傷痕累累，並曾自怨一首：「非近者，有功不賞；非遠者，有過不罰！如此賞信罰明，反大失人心。 言稱廣開言路，非奸媚者不聽；口宣授權專業，非親宦者不信！直逼東漢末勢，確不知吉利何在？」福兮？禍兮？唉，到底只有肥蝦人不紅兮！