-玉米田裏遍金黃，人形孤單鴉滿天。穗飽汁鮮雀先嘗，披星戴月屎滿身-稻草人
自從肥蝦參加了Joe與Bryan兩位先進所開辦的D1/D2 Workshop之後，對於他們所開辦的活動實在非常欣賞，活動後不久，就於「專案管理的生活思維」部落格中發現他們開辦了D3 Schedule Workshop的訊息，立即馬上報名。上週六活動開始，肥蝦也顧不得了修讀在職碩班的課程，滿心期待地參與了盛會。由於此次活動為期三天，在這活動的當下，肥蝦也不便就前兩天的收穫發表心得，以免這兩天已在課堂上出言不遜的我，在十月二日一進了教室被蓋布袋。但對於第二天的最後一個研習個案，肥蝦是心有所感，在答案發表前先分享一下個人的小小心得，也希望能獲得更多的指教與學習。
肥蝦首先交代一下這個案例，但為了保護智慧財產權，肥蝦將有所改編，但是要義不變；而且肥蝦所著重的不是如何在微軟的Project 2007如何登打輸入，而是強調肥蝦對這個個案的專案管理思維過程。
公司中原本負責一個河堤建築專案規劃的專案經理，因罪被補入獄。身為該人同事的您，被上司要求替補上陣。由於專案的諸多資料已隨原同事一同入監(就是沒留下太多書面資料)，眼見活動已於九月二十五日開始，今天已是二十六日，載運建築材料的船確定明日已要出發。在專案目標上，您被要求需於45個日曆日內完成專案，專案經費上限為三千萬大洋，在前任專案經理所留下了原先的專案時程表(on Budget, On Schedule，但預算的保留空間遠大於時程。)與基本工程要件等有限資料下，試問您要如何解決這燙手的山芋？
肥蝦從事專案活動生涯以來，專案的好處是沒撈過，但是專案的屎屎尿尿倒是沒比別人少吃過，因此對於這個案例肥蝦是身有體會。
肥蝦在分析個案前，首先要大力呼應一下課堂上Joe與Bryan所一再強調的管理層面的分析。在很多專案的過程中，肥蝦看著很多專案經理一直在電腦上是拉拉扯扯的，但是別人一問到他要如何做這個案子時，只能展現出漂漂亮亮的甘特圖表說：「我們就是照這個時程逐步去完成。」那到底在專案的策略面上要如何達到目標？專案有哪些限制？又隱藏哪些可能的陷阱？有什麼方法可以因應未來可能的變化？在這些專案管理的策略面上，也就是PMBOK九大領域中的規畫與監控諸多需要去思考的部份往往付之闕如。一旦遭遇變化，就是改變時程表，忘記了時程乃是專案管理策略、戰術與統合的展現，而非僅是追蹤進度或是自我安慰而已。
首先，肥蝦在思考這個專案之時，面對著僅有的原時程表與基本資料之時，心中先想著的是：「專案要從何下手瞭解與分析？需不需要大破大立？前手可能隱藏了哪些眉眉角角？」
因此肥蝦先立定了以下的策略思考層面：
(1)專案的目標一定要在時限內完成，加上專案迫在眉睫，因此肥蝦將以時程為優先考量的維度，用Backward的時程規劃分式重新檢視既有的活動流程。
(2)在專案經費的掌控上，為求在時限內完成，對於各項人、物、材料的計價金額必須重新的審視；並且為求節省成本，儘量將增加原有規畫資源的Reuse。
(3)由於明日專案的活動就要展開，因此為求先減少先期的風險與可能的阻礙，計畫的變更將著重在計畫的中、後期，原先所規畫的前期作業盡量概括承受。(現實中，很多專案經理以為重新接手就可不認前帳，結果往往造成與專案利害關係人間的鉅大爭執，一接手就選好了自己的墓碑。)
(4)由於工程專案，很多活動賴於上帝的配合，因此儘量留下緩衝的時間，以免落入「人在衰，走在路上都吃到天上掉下的鳥糞」的窘況。
(5)對應上帝作為的不可抗拒性，對於人為參與的工程活動就要儘量的利用與壓榨。
基於以上的專案思考策略，肥蝦將堤防興建工程依據對材料集中地的遠近，區分為兩大區塊。所有工程活動與資源分派，即以單一區塊為統籌的介面，重新安排了專案的活動與工作包的清單與順序。此外，因應原專案經理對於先期運送材料的活動中兩個可行方案─採用全程路運，或者水運加上路運─已作了抉擇(選擇了水運加上路運)，加以明日該方案就將進行，在時間的寬裕上已容不得肥蝦進行變更，因此將延用其方案，對應上對於一些限制(後半路途的路運車輛也須隨船運送)也先予承認。除非經肥蝦重新分析規劃後，肥蝦肥腦中所有想得到的作為都達不到目標，再考量重新變更。
此外，有一個在資源成本中非常吊詭的地方：「原專案經理並未計算船行所需的油料成本，而是有一個貨櫃船的工作日單價！」當然原專案經理可能忽略一些成本，如：使用港口所需要的港口規費，貨運車輛的燃料成本…等。但是這多估的部份會不會就是所謂的"花博規費"？直接砍掉會不會引發政治風暴？肥蝦決定先註記呈報長官與政風單位，先設法把材料運送出港，否則材料堆積在門口，真得就只能望河興嘆，等著被裁。
在儘量週延下(如船在移動碰到週末假期，應該是不會就下錨泊在海中吧!風乾天數應該算入假期…等。)，在不過量使用加班、加人的情況下，發現了時程遠超過目標的設定，惟在成本還有一定的寬鬆。因此針對可用大量人力簡省工期的修建活動，就雇用了大量的人力，加上原先車輛與船泊運輸的限制，材料運至工地有一定的先後，因此土木工人應逐期聘入，至後期將有非常大量的人力，可加快後期的興建速度，當然風乾是快不了的。此外，路運的部份，設法要求運輸人員與車輛於第一次出車期間，遇例假日照樣工作，後續二次出車應要等待回程與貨櫃下運材料的限制，所以就可照表操課，節省加班費用。
經此調整之後，本個案的專案目標與限制可望達成，但也費了肥蝦在家近四小時的睡眠時間(還不算在研討會當場作題時間)，雖然很多時間都是在搞那微軟的Project(因為會場是2007版，肥蝦是2003版，加上肥蝦以往只將微軟的Project拿來畫要給老闆看的甘特圖，諸多功能並不熟悉。)，這不禁讓肥蝦懷疑：「會不會是在D1/D2 Workshop發言不遜得罪了Joe與Bryan，所以出了這麼刁鑽的個案？」但說實話，這個個案非常有趣！聽Joe說這個案當初的內容更是困難，已經多次簡化！但肥蝦從這個案中還是獲益良多，尤其很多小觀念、小地方，以往肥蝦忽略或從未思考的狀況，經Joe與Bryan的提醒與教誨，真是學習不少。
等那10月2日結束活動，肥蝦再來撰寫心得報告，免得蝦口無欄、蝦螯無狀，聽不了下週六精彩的個案。專案管理是一條無止境的道路，只有不斷吸收、消化、實作與回饋，自我才能獲得成長！
