第七講 戳破邏輯泡泡

建設性的替代，有計畫的前進

(一)平庸心智做不出什麼事情來，只除了批評還算容易

(1)大部分的思考與猜謎或遊戲無關，真正占據我們心思的最主要是其他人。

(2)當事人進行主義：硬槓上對方的見解會使較佳的一方勝出。

(i)緣由：中世紀期間，思考和學習是是掌握在教會手中－作為教化的手段，其他人不是忙著殺人就是被殺。－教會思想家的主要功能就在於維護既有的神學理論，藉由證明異端邪說荒誕無稽，維持神學理論的完整無損。

(ii)缺點：

(a)攻擊與防禦的需求，妨礙了更多有用的思考。

(b)如果為了開始尋求更好的主意便不得不摧毀現有的見解，那麼萬一我們找不到更好的主意時就沒有退路了。

(c)證明別人錯了，而他也證明你錯了－你們兩個人可能真的都錯了。

(iii)正確應用：批判的價值是建立在大量的建設性思考發生時。

※平庸心智做不出什麼事情來，只除了批評還算容易，因為這是最輕而易舉的思考方式之一。

(二)建設性替代模式－Exlectics

(1)Exlectics－替代模式。

(i)定義：要嘗試從環境中「引出」或「抽取出」有價值的部分－不管在那一頭找到。

(ii)重點：

(a)不只是妥協或共識。妥協代表仍舊處在對抗制度內，而且意味著雙方都要放棄某些東西以獲取另一些東西。共識的意思，是指接受提議中某個大家都同意的部分：它是被動的，而且共識是最大公約數式的解決辦法。

(b)Exlectics類似日本人所用的「滲透」(osmosis)方式，開頭時並沒有反對意見或要求修改的意見，有的是共同聆聽和一起探索，稍後各種想法才會出現，經過多次會議後看法開始凝結成形。

(c)Exlectics要處理的不是「看法」，而是整體態勢(terrain)。

(iii)目的：在Exlectics程序中，強調的重點在於「有計畫的前進」而不是在每個階段做判斷。我們接受各種可能，然後將它們並列出來，再嘗試有計畫的前進。

(2)EBS(Examine Both Side)－檢驗正反面

(i)定義：這種檢視帶有探索的目的。對方的觀點究竟是什麼？－不僅只是其論證方式所表達出來的，也包括背後的「整體態勢」。

(ii)重點：探索是中立的，並不會阻礙你抱持某個觀點、價值觀或優先順序，不過這要等到探索過後才進行，而不是之前。

(3)ADI(Agreement, Disagreement and Irrelevance)－同意、不同意、不相干

(i)定義：EBS的繪圖練習，幾乎可以直接導向ADI。在中立客觀的探索後，註記你同意的部分，接著在標出你不同意的部分，最後是不相干的部分。

(ii)重點：

(a)雙方應該都能很明確地指出不同意的區域：「我們真正爭論的地方是在這一個點上。」

(b)由於常常會有一大部分是屬於雙方意見相符的區域，因此能以此為基礎，設想一套辦法解決爭端，這是一個更有力的協商基礎。

(c)ADI可以兩方分開來做，或一起坐下來合作進行。最好的辦法是合作進行；就算有一方不願意做，也無法阻止另一方自己做，然後將結果呈現給對方看以謀求修正。

(三)邏輯泡泡－瞭解並尊重他人的知覺

(1)邏輯泡泡：是指知覺的泡泡，包括對環境、結構、情境和關係的知覺，人都是在這種泡泡行事。邏輯泡泡同時涵蓋了一個人周遭的實際環境，以及他對這情境的「知覺」。

(2)改變對不贊同自己意見的心態：他很聰明，而且在他自己的邏輯泡泡裡明智地做事，只是他的邏輯泡泡恰巧與你的不同。因此不論在任何情況下，釐清相關人員的邏輯泡泡都是有幫助的，在動機方面尤其重要，動機取決於激勵對象的邏輯泡泡，而非管理階層的。

(聰明，有的人真得就是比肥蝦聰明，之前肥蝦在中正唸書，一位同學的反應真得比肥蝦快了十分鐘，當場那感覺就像曹操碰到楊修，要知道自己的不足啊！)

(四)戳破邏輯泡泡－OPV、建設性設計、溝通

(1)OPV(Other People’s View)－其他人的觀點

(i)定義：包括兩部分：一是確認真正屬於某個情境的其他人，二是設身處地，以一個個他人的立場想。

(ii)重點：

(a)OPV並不表示，如果你站在相關團體的立場，就會說出合理明智的論點，也不表示你會說些不滿和不合情理的話，以譴責他們的觀點。

(b)OPV用意在於以他們的實際觀點，或是你想像中他們的觀點，客觀看待世界。在「立場」觀點和「實際」觀點之間有些混合。

(c)OPV與APC不同，OPV不是只專注於獲取一般性的替代觀點。重點是首先鎖定特定位置上特定人士，接著再轉移至他們的觀點。

(2)建設性設計－畫一幅更詳細的圖

(i)定義：EBS、ADI、邏輯泡泡、OPV，目的都是要對情勢有更寬廣、更清晰的概觀。

(ii)重點：假如圖更清楚、更完整，你就比較容易找到路。什麼是關鍵要素？要達成什麼目標？有什麼束縛？設計的過程會經歷好幾個階段，替代方案和棄置方案。

(iii)協商裡的「變異價值」：價值可以因人和因環境而有極大的不同。這就是為什麼它對協商而言如此重要－其中一方非常渴望到手的東西，可能對一方來說沒什麼價值。

(iv)周密的繪圖和建設性設計，都對此程序非常有助益。價值─特別是知覺的價值─是設計中最要緊的因素。

(3)溝通－用接收者聽得懂的語言

(i)決定該用哪種語言是接收者的特權。有效的溝通，總是得用接收者聽得懂的語言來說。建設性設計應該運用在溝通階段，整體態式的釐清布置不僅是只依據立場、經歷、心情和價值觀，也要根據可資利用的概念。

(ii)簡單的概念確實可能比複雜的觀念更隱約微妙：複雜的觀念通常可以拆解成次概念(sub-concept)，而簡單的觀念則是在一個概念裡涵蓋了許多。

感想：

讀完第七講，肥蝦第一個在腦中泛起的概念就是PMBOK的一開始Initiating與接著Planning的流程－4.1DevelopProject Charter、10.1Identify Stakeholders、5.1Collect Requirements、5.2Define Scope－一般人都以為Identify Stakeholders就是要defining and documenting stakeholders ' needs to meet the project objectives.其實最最麻煩的不是defining and documenting stakeholders ' needs，而是符合Project Charter上的專案目標，並具以得出在專案目標下的需求，開列出在專案目標下的範疇。因此惟有你以對方為出發點去想，多替對方想，想得比你客戶多，瞭解你客戶的需求，才能具以防範你客戶開出漫無邊際的需求。這就像銀行理專被銀行局所要求的KYC(Know your customer)，也惟有如此才能避免客戶異想天開的幻想你會提供無止境的服務、交付的產出物、或者不可能的結果。

其實本講中的一些工具在很多書中都已提到，甚至更加詳盡，比如肥蝦已介紹過的【讓事情發生(Making Things Happen)】、【從需求到設計(Exploring Requriements)】…等書。但本講讓肥蝦最深刻的是那「邏輯泡泡」，以及調整對不贊同你意見的人士的心態：「他很聰明，而且在他自己的邏輯泡泡裡明智地做事，只是他的邏輯泡泡恰巧與你的不同。」這好難！記得肥蝦昨晚跟社區中的一些住戶聊天，一位媽媽說到：「她希望她的小孩有顆善良的心。」肥蝦說：「我女兒善不善良不重要，重要的是要聰明。」另一位媽媽說：「肥蝦的想法很有趣！」其實肥蝦的本意是－只要你聰明就知道還有比你聰明的人；只要你聰明的意識到風險，就知道走夜路是不長久的；只要你聰明的瞭解情勢，就知道忍一時之氣、不逞一時之快；只要你夠聰明就知道人無遠慮必有近憂；只要你聰明就需不需要跟別人交談、用那種意圖去交談、交談的目的為何、如果目的重要那就要讓對方聽得懂你要表達的、…。

作者提到的假設：「他很聰明！」這就像理性預期經濟學派的分析前提：「人是具有理性！」但這只能對總體現象進行分析所用，針對單一個體之時，大部份也沒錯，但就是有非常少數人無法從此立論去分析－不管你搜集了多完整的資料、考量多複雜的變數。其實有少數人”笨”到自封自囿於自己有限的環境，更是”笨”到像那井底之蛙，很少數人真得”笨”到不可理喻的無法以書中所講的「變異價值」進行交換，那真得要從這些人身上達到你所要的目的，是非常困難地！以前肥蝦在幹國會助理之時學到了：「無欲則剛！」因為只要是人有欲求，那他就有一個價碼，可以去得到你所要意圖的目的。就算是那書中所提到的公部門人員也一樣，在他們的邏輯泡泡下有一定的要求，有一定的堅持，但那整個泡泡中一定有較稀薄的區塊可以進行溝通滲透。但到IT工作職場後發現，有些人不但邏輯泡泡小，還長針刺，整天抱持著「當事人進行主義」，認為只要打倒你，他就是對的！其實，換言之，就是你的存在就是他不願意看到的！

就肥蝦所閱讀過有限的談論溝通的書籍中，很多都要求讀者要改變自己，從對方角度、從對方環境、從對方目標、從對方關係中去跟對方溝通。但是說實話，碰到就是要除去你而後快之人，在一定的目標與時程下，肥蝦會認為設法換掉他是來的更有效率。

2010年8月16日心情隨筆

夜飲東坡醒复醉，歸來仿佛三更。家童鼻息已雷鳴。敲門都不應，倚杖听江聲。長恨此身非我有，何時忘卻營營？夜闌風靜谷紋平。小舟從此逝，江海寄余生。

今天中午十一時步出中油大樓，心中不禁泛起一股自哀自怨的悲意。回想起2007年3月應原東家的邀請，回來參與由我現在任職公司標到的一個資訊系統專案，負責其中衍生性商品部分的規畫與導入。在那一年中，肥蝦我是受盡了原東家的欺凌，卻也獲得了客戶最多的照護。如今確因為專案失敗，原東家主事的人員早就算計好了置身事外；而在專案後期決心要離開，卻因為現在公司的長官一意挽留，並希望我再幫忙之下，轉任了現在的公司我，卻在被上級長官要求一定要為公司著想下，出席了這一場的協談，心中真是萬般的無奈與怨懟。

記得當初，肥蝦一想到能脫離user side一個蘿蔔一個坑的制度，挑戰一個新的案子，接觸一個新的系統，並且能與國外的系統廠商合作，心中可說是喜悅萬分，也未與原東家商討好回鍋後的薪資與福利，就一頭熱的答應回來。可是萬萬沒想到，這一個案子，卻使得肥蝦受盡了委曲與誣蔑，但也非常幸運地遇到了肥蝦這十年來從事資訊軟體開發中專業素質與工作態度最良好的客戶，也因為有了他們的大力幫忙與協助，肥蝦才有基本的工作場所，在與其他利害關係人的溝通上，也才能良暢的進行，甚至完成了衍生性商品模組上線前資料轉換的確認。但是因為整體專案的諸多問題，不得不宣告了專案的失敗，我與衍生性商品小組同仁的努力也就一起灰飛煙滅。

但也就是因為這個案子，讓肥蝦從2002年就接觸PMI的肥蝦，終於下定決心去報考專案管理的認證，並且立志要持續地努力鑽研專案管理方面的Know-how，因此才有了現在的【IT肥蝦】。雖說這一次的挫折讓肥蝦成長良多，也見識了更多專案的政治運作的【眉角】，但心中實難忘懷這被自己追隨了四、五年的”P”跟”D”上司的惡意抹黑，以求取他們退路的悲慘歲月。

說起這個案子，真得可以寫一本專案管理的教科書了。從一開始專案的Initiating，就充滿了諸多的問題，在標案公司的文化上、在專案的組織上、專案政治的運作、人為的逃避…，很多地方都犯下了專案管理上不可原諒的錯誤。記得肥蝦在「與熊共舞(Waltzing with Bears)」的讀後心得【資深專案經理的建議-"與熊共舞(Waltzing with Bears)"】中，對照該書中所闡述專案管理的五個核心風險─schedule flaw, requirement inflation, employee turnover, specification breakdown, poor productivity－非常簡略地寫下了本案的專案經理(“P”大PM)的對應錯誤作為。

不過，肥蝦不得不承認“P”女士在對自我保護的政治運作能力實在是非同小可，這比起她個人在專案管理與金融資訊系統的本質學能，確實是比肥蝦技高好幾籌。尤其在專案的後期，為使了她自己能脫離專案的【焦油坑】，並確保自己能依然掌握安然下莊的權力，引入了一個”J”專案經理，使得該案不管在專案問題的解決上，在專案管理的延續上，以及釐清專案責任的過程中，確保了自己的安全；對於專案導入技術上的困境，則使用了【障眼法】，因位該女士瞭解專案主要決策者對於衍生性商品的不了解，順利轉移了技術的癥結點，把大家的責難到肥蝦所負責的衍生性商品一組。

就因為要出席今日協談會，日前肥蝦才得以從公司委託律師於八月五日給肥蝦的資料中查閱到2008年3月的一份內部文件中。當時專案的主導者－”P”女士與”D”經理－竟然寫下了：「衍生性商品組：依現行金融產品客製化，需求規格及管理必須能建立雙方共識，目前是本案客製化作業進展最困難項目，造成很大的影響。」這就像當年肥蝦的客戶對應窗口所一再質疑肥蝦：「為什麼你們公司都不聽從你的意見跟看法？為什麼要這麼一意孤行？」在肥蝦於2007年6月已向這兩位主導者報告：「專案合約中對於衍生性商品範圍已超過原系統廠商能提供的服務。」就因為這兩位主導者的主觀意念：「專案都還沒真正的執行，問題就那麼多！」，「這世界上只有接不到的案子，沒有作不成的案子！」，以及「找你回來的目的就是要去解決問題！」這等思維下，肥蝦一年來為求取客戶需求與原系統廠商服務兩者間平衡點－與客戶實際需求進行務實的商討；與原系統顧問就客戶重點要求進行修改，並給予程式碼－的努力，付諸東流，並為各方的箭靶！

在那一年中，肥蝦承受了客戶的資訊單位、原國外系統廠商的專案負責人，以及專案主導者的責難，幸運的是，還好有本組對應窗口的客戶與原廠顧問的幫助下，肥蝦才不至於被萬箭穿心。還記得一次，“P”女士竟然非常好意的要肥蝦向原系統廠商的負責人報告本組的執行狀況，並且支開了”D”經理，肥蝦還以為是這兩位主導者是真心的要解決問題，沒想到，卻是因為她們跟原廠專案負責人說：「這一切都是肥蝦個人的問題！」這一位印度老兄一劈頭就是說：「他認為本案最大的問題者就是肥蝦，雖然與我合作的兩位原廠顧問一直稱讚肥蝦並解釋問題的原因，但是他不相信他的同事，他要來求證！」肥蝦當場就用彆腳的英文跟這位印度大哥爭執起來，最後肥蝦一句：「為何我們不同意配合最終使用者的要求，讓衍生性商品模組先行上線？我們惟有接觸真正的使用者，就他們必要的需求進行修改，我們才能獲得生機？」他不得不承認肥蝦在這一個案子中的努力，回頭說出了他的看法與立場是因為“P”女士的決定。肥蝦萬萬沒想到，就因為這位“P”女士為了逃避自我的責任，竟然不顧專案整體的利益。

不過說實話，也不能怪“P”女士對肥蝦太過薄情，其實她在2007年末就告知肥蝦要準備抽腿，切斷責任歸屬的牽連。只是肥蝦一想到要背叛這一年來給予肥蝦無限協助的客戶與夥伴，肥蝦只好遞出辭呈。怪只怪肥蝦在現今長官的挽留下，轉任到現今公司，因此八月初在後續那位”J”專案經理無法配合公司所委託律師的要求，要脅提出辭呈，並對外宣稱：「專案的問題都是在他尚未進入專案前發生的，他都未參與專案會議，因此這一切的一切與他都不相關。」加上長官的千言萬語，肥蝦不得不出席今日的會議，也真正探知了本案在專案管理中的問題所在。

人說專案的問題不外兩類：「技術與人為」這個案子真得是集兩者之大成，實在可以當成一個專案管理的實務範例，讓有志於專案管理者引以為戒！但對肥蝦來說，實在是情以何堪！就跟肥蝦跟長官說的：「那一年讓肥蝦受盡了侮辱，在之後的兩年也無人對專案進行檢討，加上這個”J”專案經理的無知與自大，無法保留最基本的專案資料，在這緊要的時刻，才要求肥蝦幫忙，肥蝦如何對得起當初幫助肥蝦的人？」

唉！出了大門，點起了根悶煙，不覺得想起了這首蘇東坡的詞：「長恨此身非我有，何時忘卻營營？」

第六講 要資訊，更要思考

不學則殆，不思則罔

(一)運作力－思考不是資訊的替代品

(1)我們需要所有能到手的資訊，但我們也需要思考：

(i)到底該找什麼樣的資訊及到哪裡找？

(ii)如何妥善利用手上握有的資訊，設想整合資訊的可能方式。

※傳統的教育觀念認為有資訊就夠了，這不僅不合時宜，也很危險。

(2)因為缺乏完整的資訊，才讓我們必須思考，但思考不是資訊的替代品。

我們擁有的資訊愈多，對我們的思考會更有幫助，行為也會更合宜。如果我們不能擁有完整的資訊，我們的時間究竟應該花在更多的資訊上還是思考技能上？

※資訊可以取代思考嗎?我們所能找到的是資料還是資訊呢？

(3)「未來」是我們永遠無法獲得完整資訊而且必定用得到思考的。

未來是「行動」發生的所在。然而教育在本質上是屬於過去的，主要是整理、複習、敘述和吸收現有的知識。

(4)運作力(Operacy)－行動能力

行動能力所需要的遠多於足夠的資訊，還必須包括考慮優先順序、行動的後果，以及相關的其他人。

(二)系統性思考－對抗自我中心和短視

(1)CAF(Consider All Factors)－考量所有因素。

(i)定義：考慮在某種情況下所有該顧慮到的因素。用來避免對某項議題抱持廣泛興趣而隨便瀏覽的具體化措施。

(ii)重點：不是要評價所有該顧慮的因素。重點在於「有沒有漏了什麼？」和「還有什麼要考慮的？」要將所有項目個別列表，以將注意力引導至這些項目。

(2)C&S(Consequence and Sequel)－結果與後續。

(i)定義：審慎的指示，讓人們細想一個行動或決定的後果。將焦點放在時間架構上，依次將注意力擺在立即後果、短期、中期、長期，四個時間區段上。

(ii)重點：時間架構是具有彈性，可以改變的，也可因應不同的情況做特別考量。此外，所有的觀點都充滿不確定性，是基於種種的「可能」和「應該是」，或許還具有不同程度的相似性。

(三)內部資訊的取得－密密讀、邏輯推論

(1)密密讀，就像細細聽。

(i)好的聆聽者會從容聆聽別人的說話－他不會急著超前，不會急著下判斷，不會想著該怎麼回應－全神貫注，以獲得弦外之音；從所聽到的話中盡量吸取最多的資訊，比方留意對方用什麼字眼說，以及疑惑為什麼是用某種特別的方式表達，聽者的想像力充滿了「會是」和「可能是」的種種細節。

(ii)縝密地閱讀涉及大量的思考，就閱讀內容創造一些可能的情境，以獲取言外之意。

※思考的技能在於知到什麼時後該快速閱讀，什麼時後該縝密閱讀。

(2)邏輯：獲取和建構資訊。

(i)是一種從現有的資訊中設法獲得更多資訊的方式。

(ii)是建構一個特殊型態的資訊體系(例如在數學中)，然後探究發生在此體系內的各種關係。※其中的危險，就在於將得自於這個特殊體系的結論轉移到真實的世界中。

(iii)邏輯是藉由較確鑿的推論，以將一個階段移動到另一個。

(四)外部資訊的取得－哪裡找、怎麼找

(1)從外界獲取更多資訊涉及三件事：資訊來源的利用、詢問，以及試驗。

我們要知道你要在哪裡結束，然後探索到達那裡的各種路徑。

(2)技巧的問－問問題的背後一定帶有某些意圖，要確認意圖，設法找出方法促成。

(i)射擊式問題(shooting question, SQ)：明確知道瞄準的目標，期待回答者回答「是」或「不是」。

(ii)釣魚式問題(fishing question, FQ)：將誘餌垂吊在水中，等著看什麼東西會上鉤。要注意誘餌的質量，誘餌與回答者的回應有直接的關聯。

(3)實驗－從環境中尋求答案，通常屬於射擊式問題。

(i)實驗的設計需要仔細思考。我們要從實驗中獲得最多的是什麼？最多的確認還是最多的資訊。

(ii)負面資訊與正面資訊一樣重要，甚至更重要。負面資訊可能可以排除一整個類別的可能性。

(五)選擇資訊－恰當的，還是正確的？

(1)選擇恰當的資訊，是資訊思考的重要一部分。倘若資訊的獲得必須耗費時間、金錢和心力，恰當性甚至比正確性更重要。

(2)FI-FO(information-In and information-Out)資訊內－資訊外

(i)定義：一個精心勘查的程序，要查明現有的有哪些，還有哪些需要補充。

(a)information-In資訊內：以縝密的態度仔細檢查，隱含其中的所有言外之意和邏輯推論都要挖掘出來。

(b)information-Out資訊外：檢查資訊缺口。必須先推測需要什麼樣的資訊，才能查明是否有這樣的資訊存在。所有的缺口都得謹慎定義和詳細說明，不僅是欠缺的資訊，我們同樣也應覺察得出現有可用的資訊。

(六)資訊思考雙刀流

我們同時需要資訊和思考，資訊無法取代思考，思考也無法取代資訊。

關於資訊，思考有兩大功能：(1)針對資訊本身：找到資訊，擷取現有資訊的最大效用，檢視資訊。(2)利用資訊實現某些思考目的：決定、行動、選擇、計畫、設計或取樂。

感想：

此講對照肥蝦的認知體系上，肥蝦以為作者忽略了資料與資訊的差別，而在此作者所說的【資訊】應是指【資料】而言。

本書到目前為止，第一講強調知覺與擴展知覺的重要；第二講與第三講均是介紹一些擴展知覺的方法－PMI(正面、負面、有趣面)，APC(替代選項、可能性、抉擇)；第四講說明思考的模式，並期望藉由藝術的接觸囤積更多的模式；第五講要求思考不可僵化於固定模式，利用「踏腳石」、「逃脫」、「隨機刺激」，活動思考的模式。而本講就肥蝦個人的認知在於討論Input的議題。

所謂：「garbage in garbage out」，因此我們必須得依據目標慎選所要考量的資料範疇，獲取資料的來源與方法，確認取得資料的程序，檢查資料一致性，資料內容的正確性與完整性，檢查資料範疇與目標的對稱性，檢查獲取與利用資料程序，而這一切都需要思考。

但這一切仍有一個最最基本的重點與立基，就是本講中所提到的：「必須先推測需要什麼樣的資訊，」而這往往也是最難的！這就呼應了第四講所提：「會爬牆不如爬對牆。」因此如何覺察與定義自己所需要的資料，並且重覆的檢測這一個最基礎的立基是否穩固，往往才是影響思考成敗的關鍵所在。