PMP的到底實用不實用?

昨日公司內部一位J資深經理過來問我有關PMBOK內部所提到的Time reserve如何在Gantt Chart或其他圖形表示？J經理對PMBOK有諸多的質疑，認為PMBOK不切實際！我想這也是許多資深人士的疑惑。

個人以為這是因為我們容易忽略了一個重點：那就是PMBOK所敘述的流程領域與程序是由諸多實務與經驗中萃取而提出的一套方法邏輯，這也是PMBOK於第三章初始就強調的”…The project manager, in collaboration with the project team, is always responsible for determining what processes are appropriate, and the appropriate degree of rigor for each process, for any given project.” 以及在各處中常見的字眼”..but not limited to”。

就以Time reserve來說：PMBOK雖然在Time reserve的說明上比Cost Reserve的說明明顯少了許多，但PMBOK在schedule中強調的觀念在於”activity”的明確定義－要有list、要有attribute。接著要分別出priority，進而估計出所需要的資源與時間。在此處PMBOK強調要回應到Human resource跟Procurement對於資源取得的限制，以及在risk的管理上。經過rsik的分析，參考stakeholders’tolerance(容忍度)，提出response plan後再回頭檢視Time的安排規劃。

Time Reserve是針對”Known unknowns”而產生的，而不是一般上對所謂明確activity在完成工作的可能區間上。在明確的activity duration上，PMBOK希冀我們採用Three-Point Estimates，以避免過度樂觀的估計；對於Time Reserve的估計上，若經過risk的分析後，其所對應的response plan認為需要採用一些activities避免這些risk(如外包或教育訓練)，那就需要將這些activities在納入time的規劃上，而不是提列到Time Reserve。

至於Time Reserve的表示，除了PMBOK所提到的在activity attribute(文件)上表示外，在實務上，如採用MS的project工具那也可以利用PMBOK在cost reserve所提到的contingency activity，而不必拘泥於一定只能表示cost reserve。當然其他可用的方式很多不一定要在PMBOK所列示－”NOT LIMITED TO”。最重要是我們認為合適，並且能把RISK的要點表示出來。如個人會將特定ACTIVITY所對應的風險，在MS Project上新增欄位來表示，對於相關的activities就新增一個contingency activity。至於要呈現給stakeholder那一個時程就要看stakeholder是誰，以及公司與客戶的文化。

個人必須再次強調：”PMP”絕不是一個終點，而是一個起點。把從PMBOK所獲得的觀念，融合已有的專案經驗，檢視以往的專案實蹟；並不斷的自我充實與進修，那才是真正PMP的王道。