軟體專案管理第七週課程心得之一_Case study of the CIO's straits

『CIO的困境』案例心得分享

【軟體專案管理實務】第四組的彥宇與誌源同學非常好心的從哈佛商業評論雜誌中捉取了一個洋案例－【CIO的困境：誘騙加入 未必持久】－供同學們課堂分組討論；課後並印發同文中四位洋專家的建議供大家參考醒思。肥蝦此組中的錦崇同學現任某大型連鎖賣場的資訊主管，對於該案例的情境實是感同身受，因此由他上場發表高見。其實每組同學的發言都切合要點，句句也都是真知灼見，授課的李老師也發表了三點意見帶領學生一窺其中的堂奧。不意，因為肥蝦老是愛在課堂上暨每週繳交的報告中亂放炮，所以李師”鷹”明的要肥蝦於下週課堂發表自己的看法。唉！怪也只能怪自己蝦嘴太”貝戈戈”了。

首先，肥蝦來交待一下這個案例：

【壹、案例說明】

(1)公司：

馬修斯公司，為一家遍及全美，以購物中心為賣場，共190個銷售據點的男士服飾連鎖商店。

(2)人物：

人物	職位	角色說明
霍華德．坎普曼	執行長	(1)來自戲院業，每年幾乎開30家新店。 (2)經營策略：「要求旗下店主，在現有的西服與裝飾品的商品組合上，加入利潤較高的運動服飾，並且推動新的店面設計。」 (3)未來策略：提高「衣櫃佔有率」。(尚未發布) (4)喜歡與部屬進行一對一的「戶外會議」。 (5)霍華德上任半年後要求將銷售點系統(POS)升級，並提拔巴利為科技長。 (6)巴利以為：霍華德似乎了解科技對經營一個龐大零售組織的價值。
金．基蘭	執行長秘書
羅傑．吉恩	資深副總經理兼郵購與網路部門主管	(1)已撥出自己部門一部分預算參與CRM系統。
溫蒂．布萊克	資深副總經理，主管連鎖店一般商品	(1)已撥出自己部門一部分預算參與CRM系統。
泰德．安東尼利	副總經理兼營業部門主管	(1)管理長才與善於激勵員工。 (2)巴利以為：泰德對科技不甚熱衷。 (3)承認POS系統升級，對公司確實有幫助。 (4)已撥出自己部門一部分預算參與CRM系統。
布拉德．溫斯登	副總經理兼行銷部門主管	(1)已撥出自己部門一部分預算參與CRM系統。
莎拉．隆斯基	財務長
巴利．高汀	科技長
張莎莉	資訊部職員	巴利．高汀的下屬(專案成員)與巴利．高汀工作上的互動密切。
蘇比．辛哈	資訊部職員	巴利．高汀的下屬(專案成員)
肯恩．奧布利安	資訊部職員	巴利．高汀的下屬(專案成員)
萊絲莉．史坦登	資訊部職員	巴利．高汀的下屬(專案成員)
茱莉．韓德烈	巴利．高汀前一工作公司的上司	會給巴利．高汀正確而務實的建議。

(3)專案概述

名稱	「顧客關係管理(CRM)」系統建置專案
提案人	科技長 巴利．高汀
緣起	由於執行長決意全面更換公司的銷售點系統(POS)，以及為了迎合執行長「提高衣櫃佔有率」的構想，巴利建議建置使用顧客關係管理(CRM)系統整合現有的行銷資料庫與交易資料庫，協助公司搜集正確的資訊，作為建立衣櫃佔有率的第一步。
提案結果	執行長口頭有條件的首肯。 條件： (1)該專案必須在公司內部站得住腳。 (2)本案須向業務、店務企劃、與採購等部門籌措計畫經費。
專案期限	預計兩年。
專案過程	(1)巴利．高汀以電郵通知莎莉啟動「CRM第一階段」 (2)通知莎莉後，不到一周公司高級主管們齊聚一堂，與會主管們僅花了一小時，就已經「天馬行空」的構思出一套不僅能夠處理連鎖店銷售資料，還能運用促銷手段讓顧客提供更多有關他們本身的資訊。
專案現狀	(1)已經談妥安裝POS系統的協議，可使成本降低8%。 (2)需要業務、店務企劃、與採購等部門投入更多的預算。 (3)已使用90天評估各單位提出的需求。 (4)已選定(CRM)系統供應廠商－『顧客認知公司』 (5)未來幾週會進行更徹底的觀察，並造訪各家店，對顧客的情形做第一手觀察。
今日專案會議摘要	(1)泰德．安東尼利(副總經理兼營業部門主管) (i)幾乎要等上2年，各個店面才能夠真正脫胎換骨。要求在這段期間內要有回收，不然不贊成長期投資。 (ii)連續2個月同店業績比較長黑，偏向不再投資，以將資金投注於人事與櫥窗展示。 (iii)不認為有證據支持下一輪的投資。
	(2)溫蒂．布萊克(資深副總經理，主管連鎖店一般商品) (i)未見自己的構想列入需求清單。
	(3)莎拉．隆斯基(財務長) (i)同意CRM系統對公司有龐大的潛在效益。對專案團隊的努力給予肯定。
	(4)羅傑．吉恩(資深副總經理兼郵購與網路部門主管) (i)對資料有急迫的需要性，同意繼續投資。 (ii)要求資料的純淨與正確性。要求先檢視CRM系統對資料的搜集與處理。 (iii)要求更多的產出，願意付出更多的資金。
會後巴利的作為	(1)設法激勵團隊士氣。(但似乎成效不彰) (2)預約泰德．安東尼利(副總經理兼營業部門主管)明日下午喝咖啡。 (3)明天上午見霍華德．坎普曼(執行長) (4)尋求茱莉．韓德烈(巴利．高汀前一工作公司的上司) 巴利以為：「受了我所謂天馬行空之害。你必須讓他們大做美夢，才能推銷這項計畫。」 茱莉回應：「你要這些人出錢，又要他們提出構想。有趣的是，人們一旦為自己的構想而出錢，就會非常執著於這些構想。」

以上的整理，肥蝦想應該已重點的標示出該專案重點。彥宇與誌源同學設定了五個問題供大家聚焦討論：

(I)巴利該怎麼做才能挽救這個計劃？

(II)馬修斯公司需要CRM軟體嗎？為什麼?

(III)提高銷售業績及衣櫃占有率一定需要CRM嗎?

(IV)失敗的關鍵?

(V)如果讓你重來一次，你會怎麼做？

【貳、同學分享與老師講評】

對於專案陷入僵局的原因，則不外就是：科技長好大喜功，為了自己職涯的發展，用欺騙的手段請君入甕，然後又讓使用單位天馬行空式的亂開需求。而認為建置CRM系統對馬修斯公司是現在有必要的，則佔了五分之四。至於在後續的執行策略上，肥蝦將同學們的意見整理後概述分為以下幾點(若有疏漏，還請 各位同學多包涵！)：

項次	說明
一	請執行長確認專案權責。
二	維持高階主管的關係。
三	強化說明CRM系統對公司的效益，並且以數字來呈現。
四	確認需求。
五	分階段實施。
六	請業務單位找其他CRM系統廠商來介紹。
七	先進行資料整合。

李老師則另外的提供了三點補充：(1)CIO的好大喜功，未能分階段實施計畫。(2)就目前該公司的情況，優先性應是資料整合大於CRM系統建置。(3)資訊單位在營利公司的地位應是一個協助企業成長動力的單位，專案的成立最好由使用單位主導。

【參、文章中洋專家的評論】

本文中共引用了四位洋專家的見解，肥蝦分別將各專家建議摘要整理如下表：

專家	專家背景	問題來源	建議方案
納沙尼爾．李奧納	固特異工程產品部門負責供應鏈的主任，原任固特異全球電子商務部門主任	(1)計畫訂定的2年期限惹惱泰德．安東尼利(副總經理兼營業部門主管)。 (2)溫蒂．布萊克(資深副總經理，主管連鎖店一般商品)不承認其需求無法配合是因為技術性的障礙，且巴利未善加處理。	(1)分割計畫，使計畫每階段都能突顯價值。 (2)巴利必須學會高明的推銷技巧。(如會議前先向與會者逐一詢問要達到何種水準才能得到他們的支持。) (2)今後數週需要透過非正式的管道，從CRM系統的潛在使用者處蒐及資訊並，納入系統內。 (3)立即向執行長報告第一階段不盡理想，並設法激勵團隊士氣。
安德魯．麥卡菲	哈佛商學院助理教授 研究領域包括：為何大規模的資訊科技計畫往往失敗，以及資訊科技是否只能提升生產力，還是能同時改變競爭基礎。	(1)使用者竟然是在發展CRM系統的決策已經決定後，才參與計劃過程。 (2)第一階段分析占用了過長的時間。 (3)當相關各部門都將系統視為自己專有，可以為所欲為。 (4)領導專案的層級過低。 (5)巴利的個人私慾動機。	(1)軟體開發應將功能、地緣、部門等因素，或這些因素的組合逐步納入考量。執行過程區分為一連串小型試驗，或逐步增加份量的重覆動作。 (2)應由執行長出面領導。 (3)馬修斯公司要了解客戶的偏好，焦點團體(focus group)是最佳的途徑而不是CRM系統。
巴利．吉爾威	蘇黎世北美服務公司(北美第二大商務房屋與意外險業者)執行副總經理	(1)巴利被過分授權，而執行長的態度並不熱衷。 (2)科技策略之下(肥蝦以為是之上才對！)應有一個商務策略。 (3)應有包括收入的可能衝擊、成本效益分析、可能回收期分析的計畫方案。 (4)執行長與科技長未嘗試向其他人推銷這項CRM系統構想。 (5)執行長讓巴利的CRM系統成為達成提高衣櫃占有率的唯一對策。	(1)科技長的角色是協助各部門成功的執行公司短程與長程的商務計畫。 (2)科技長不能擔任此專案贊助人(sponsor)的角色。 (3)計畫應由決策公司資源分配的委員會就計畫的相關商業分析進行評估與抉擇。 (4)計畫應儘早出現獲利。 (5)作對的事：藉由每一個重要功能與部門的需求進行評估，而讓有關主管與軟體供應商接觸。
約翰．傅利蘭	Accenture管理顧問公司，紐約地區CRM業務執行夥伴	(1)未進行導入CRM系統的應有準備工作－蒐集可得的最佳資料、處理這些資料、利用資料達成期望、調整公司的組織架構與制度等，將顧客擺在CRM努力方向的中心。 (2)未促使執行長提出並灌輸部門主管提高衣櫃占有率的意念。	(1)利用概念佐證(proof-of-concept exercise)－運用新的交易資料修訂商業模式，並將測試範圍擴大－的作法增強領導階層對較大型投資計畫的決心。 (2)建立強大的資料庫為重心。 (3)巴利應考慮是否將此項計畫的部分或全部交由其他公司承包。

肥蝦竊為，以上四位專家因為背景與知識專業不同，因此各有不同的著眼點與建議看法；但是，四位之中並無所謂的(軟體)專案管理顧問，或者需求工程專家，四位的出發點主要是以商業、客戶暨大型資訊系統批判者立場與觀點。其實，個人的思考與其價值觀有密切的關係，因此在審視專家意見之時應特別注意專家的背景與知識領域，甚且肥蝦以為可將之視為其意見的假設與先決的限制。

【肆、肥蝦的淺薄看法】

以下，肥蝦是妄自尊大的抒發個人的看法，受限於肥蝦自身學經驗的侷限與狹隘，就如前節所述，也為個人思考範圍的假設與限制，還請 各位先進不吝指教！

個人針對此個案的分析將從三個角度出發：(1)商業行銷角度－企業使命與專案目標。(2)專案管理角度－良善專案管理要點。(3)系統建置角度－軟體資訊系統導入。

(1)商業行銷角度－企業使命與專案目標。

就學理來說，企業的使命、目標、策略、戰術、作業計劃與作業程序，因應其對公司的價值與內容，會分別對應到專案的Portfolios，Programs，Projects。其間的關係可以如【圖一】所示：

就如一般的企管專門書籍所說：企業的使命必須簡要、描繪出公司的角色與未來的遠景，並且要融入企業每一成員的心中。企業目標則是依據使命因應期間的區段，擬定短、中、長程符合S.M.A.R.T(Specific、Measurable、Action-oriented、Realistic、Timely)的目標。策略則為組織為達成目標的認知地圖。

此案中，執行長－霍華德．坎普曼，提出了提高「衣櫃占有率」的策略構想，在戰術上也已同意更換現有的銷售點終端系統。科技長－巴利．高汀除了必須執行「銷售點終端系統升級」專案之外，更趁機提出了「導入CRM系統」專案。因此，「銷售點終端系統升級」加上「導入CRM系統」可說是巴利為迎合執行長所提出有關資訊系統改進與升級的Program。

也許，有人會質疑巴利的個人利己的角度，但肥蝦是比較持平的以為，要將企業的營運構思轉印到專案的發展，個人的目標扮演一個至關重要的角色，這就像那酵母素的催化劑一樣的重要，身為一個科技長，如果僅是抱持著扮演幕後的功臣，無法上台演出，那就有可能使得資訊單位變得過於被動。因此專案目標的形成，勢必在這處隨機瘋狂的商業競爭環境中下相對公平競爭的馬修斯公司內，經由個人目標與次團體目標下交集而成。這專案目標的形成可如【圖二】所述：

因此，肥蝦個人以為這巴利的行為，就動機而言並無損於公司的成長與發展。但要警醒的一點是：肥蝦所提的「銷售點終端系統升級」加上「導入CRM系統」只可說是巴利為迎合執行長提高「衣櫃占有率」策略構想中有關資訊系統改進與升級的Program，而不是Portfolios。在專案目標形成的動機中也過於輕乎次級團體或其他團體的目標。而其他團體的目標，因為在霍華德未能將此策略認知地圖傳播於其他主要主管，因此巴利的個人目標與次級團體目標根本難有交集，因此專案目標就不易形成。就更遑論專案目標應進行三個觀點－(1)商業：焦點是擺在會影響組織盈虧(profit and loss，P&L)的事情，每個人都應該瞭解他們的P&L。(2)科技：最大的價值放在東西應該怎麼建造，如何成功地設計和做出滿足真實顧客需求的東西。(3)顧客：專案是為了服務顧客。－的有效聚焦與整合。為了達成企業策略應有對應的Portfolios，需要其他部門的Programs或Projects來一起配合，而不是單有資訊部門所設想的Program就能達成公司策略。

(2)專案管理角度－良善專案管理要點。

就專案管理的流程而言，專案管理的五大流程進程中，巴利已經引入了CRM系統廠商－『顧客認知公司』－已到了執行的階段。從案例的敘述中，從專案起始首需的Project Charter、辨別利害關係人；到專案規劃的搜集需求、定義範圍、…一系列的程序，尤其是風險規劃的過程，巴利都太過心急，作法也太過粗糙。缺乏明確與公告週知的Project Charter；針對利害關係人對專案的參與與影響未能明確定位；未能成形專案範圍與品質標準；閉門造車的專案時程與成本概算；缺乏專案任務與專案成員的組織架構設計；缺乏與握有絕對預算資源部門主管的完善溝通管理計畫；未能審慎辨思的風險管理計畫；辨識自我比較利益的採購管理計畫…這將促使專案的不確定性更為提高。

此外，如同肥蝦一再強調的：「專案時程除了承諾、專案成員間的認知與追蹤功效外，也隱涵著專案為達成目標所要執行的策略。」由於專案目標未能求取商業、科技與顧客觀點的整合，在專案的執行策略上更難以擬定。兩年期的專案時程，完全看不出任何專案執行的有效策略，沒有適當的里程碑設定，沒有衡量專案達成所需要的指標與標準。

(3)系統建置角度－軟體資訊系統導入。

軟體專案與一般專案最大的不同在於軟體的開發方法攸關專案的成敗，專案經理應慎選出適當的軟體開發方法，因應專案的本質與內、外環境的挑戰。本Program所包含的兩個Projects－「銷售點終端系統升級」、「導入CRM系統」－巴利均未能因應專案本質的不同，提出相對合適的開發方法。就系統的功能、性質與範圍分析，「銷售點終端系統升級」遠較「導入CRM系統」更為明確與直接，「銷售點終端系統」的主要著眼點除網路與終端機等硬體設備外，最重要的就在於資料的正確性與涵蓋面。因此，「銷售點終端系統」的開發方法應迥異於探索顧客需求與強大資料分析的「CRM系統」。導入「CRM系統」就如那約翰．傅利蘭所言：「進行四項準備工作，蒐集可得的最佳資料；處理這些資料；利用資料達成期望；調整公司的組織架構與制度等，將顧客擺在CRM努力方向的中心。」

在未能先行進行可得最佳資料蒐集的「銷售點終端系統升級」前，同時進行「CRM系統」導入，將使得Program的進行更為困難，Program的風險也因為兩個專案併行而大為增加，並提升了利害關係人的疑慮。

綜合以上的分析，相信各位先進對於肥蝦以為本專案要如何繼續執行，以及回答案例所設定的五個問題，有了一個想法！但是肥蝦提醒各位看倌，千萬不要忽略了專案的【政治議題】。

就拿問題(II)馬修斯公司需要CRM軟體嗎？為什麼?來說，如果肥蝦身受巴利所託，那本案的建議當然是馬修斯公司絕對需要CRM軟體。因為公司現有的行銷資料庫與交易資料庫並未統整，根本無法提供有效的顧客資料分析與資料探勘來達成執行長所構思的提高「衣櫃占有率」的策略目標。如果要進行資料整合，必須花費相當的費用與人力進行資料彼此間的勾稽與校核，而且缺乏一套整合資料的中心，因此原有的行銷資料庫與交易資料庫必須大幅翻修。加以導入新的「銷售點終端系統」為公司既定政策，因此如能引進「CRM系統」，不但能發揮資料整合的成效，也能提升資源運用的效率。況且經由巴利的努力已經與「銷售點終端系統」建置廠商談好新的協議，可使成本降低8%。在這種種相對有利的條件下，此時導入「CRM系統」正為最佳良機。

那有人也許會質疑肥蝦，在這會議後巴利要如何跟執行長交差？那肥蝦既拿巴利錢財，就要與人消災！報告執行長：「經此會議後，大家對CRM系統的導入雖有些爭議，但都瞭解了CRM系統對達成執行長英明的提高衣櫃占有率策略目標的重要性。其中，羅傑表現了非常急迫的需求；泰德更是同意能儘快看到系統對執行長策略達成有效性也願意給予全力支持與配合；溫蒂則希望看到CRM系統能有更多更強的功能。有鑒於大家對此系統的殷盼，執行長！大家都等您登高一呼，全力為達成這提高衣櫃占有率策略目標努力邁進。」