2010年7月22日 星期四

第五講 踏腳石、逃脫、隨機刺激


時勤拂拭,勿惹塵埃

(一)「水平思考」是深思熟慮且嚴謹中立的模式轉換程序
(1)為什麼需要水平思考:
我們的經驗形成特定的觀念、模式和組織,習慣遵循已經建立好的模式行事。為了求進步,我們或許有必要改變立場,更換一個更符合現況的模式;但我們沒有這種改變立場或轉換模式的機制,所以進步極其緩慢。

(2)水平思考的目的:
針對轉換模式提供一個更為審慎的方法,而不單是依賴犯錯或意外。水平思考追求的,是經由深刻的理解而達成模式轉換。

(3)水平思考的要點:
水平思考的重點是改變知覺的能力、持續力,及以不同方式看待事情的能力,以能進行「模式系統裡的模式轉換」。水平思考也是一種心態,同時也是一些明確的方法。所謂心態,指的是願意嘗試以不同的方式看待事情。它體會到任何看待事情的方式只是眾多可能方式中的一種,它也明瞭心智如何利用模式,和逃脫既有模式以轉換到一個更佳模式的必要性。

(二)思考的換檔:判斷或移動
(1)在辨識和鑑定上會用到判斷力。我們運用判斷力以查明眼前所用的是哪個模式,接著再運用判斷力來停止在眾模式中漫遊。然而我們也需要創造另一個格式(idiom)-移動格式,越過通道的格式。

(2)移動格式
著重在移動格式的「行動價值」,意思是指以它為墊腳石,幫助我們轉移到一個不同的模式。所有操作屏除了判斷系統,只以行動價值為主,意即藉由此方式看看移動格式會引向何處,它的建議是什麼。

(三)移動方法之一:「踏腳石」
(1)激發( "po" : Provocation)-「行動價值」是種激發(Provocation)。
Po代表了Provocative operation,代表直接的、審慎激發的。操作的環境是在「移動」系統中,而不是在「判斷」系統裡,而是在判斷系統之外的環境操作。激發(Provocation)的最佳定義為:「直到說出來以前,或許並沒有什麼理由說某些事。」

(2)抽取某概念的通則,留意隨時得出的結論,將焦點放在不尋常之處,詳細列出正面觀點。
(i)案例一:小鎮的停車問題
激發的是:「po車輛本身會限制其停車。」

(ii)案例二:河流沿岸的工廠污染河川
激發的是:「po工廠應該設立在下游。」

(四)移動方法之二:「逃脫」
(1)辨識我們思考的主要路線,然後逃離這條主要路線。
要辨識那些我們在某個情況下認為理所當然的事,實際上非常困難。為了能夠逃離,我們試著放個特殊的記號,或者改變它,或者找尋可以達到相同目的的替代路線。

(2)「理所當然」這個用語,是辨識我們常用模式的方法之一。一條退路或許會讓我們突然有個念頭。
(i)案例一:每個電話亭裡「理所當然」都有一支電話。
激發的是:每個電話亭裡有兩支電話,這會有那些PMI(正面、負面、有趣面)的想法。

(ii)案例二:計程車司機「理所當然」都會認路。
激發的是:計程車司機若不認識路,可以問誰?或者區別出客戶群?對利害關係人的影響?

(五)移動方法之三:「隨機刺激」
(1)隨機刺激的來源是不特定的對象、文字、人、雜誌或展覽。重點是不能選擇,因為如果能選擇,就會選擇與當下想法有關的,結果是強化而不是改變既有的想法。

(2)隨機文字的作用是先堵住已有的思考路徑,再轉向那些原先隱藏不用的路徑。
※實務上偶爾確實會發生隨機文字的關聯非常有限,因而只能得出很少的激發,但是從沒發生過文字太疏遠而無關的情形。

(六)水平思考的應用
(1)「踏腳石」、「逃脫」和「隨機刺激」這可作為具體而正規的三個辦法。但更重要的是水平思考的心態,也就是願意去尋找更好的概念。
(i)「踏腳石」:我們探討一個構想針對的是它的行動價值而非判斷價值,這是一個正面、有建設性的心態。
(ii)「逃脫」:我們著重那些自認為理所當然的事,然後納悶這是否真的是唯一或最佳的做事方法,願意加以改進或揚棄它們。
(iii)「隨機刺激」:我們開放心胸接納所有帶來影響的事物,而不單單只是那些我們一心想找的。我們接受刺激。

(2)水平思考要處理的是改變,尤其涉及了從以往適用的模式中逃脫。
我們更常使用到的改變方法-透過批評和攻擊。這種方法的缺點是,只有在有人指出某個概念不合用、而且提出批評的人有權做改變時,我們才會考慮改變。

感想:
此講是肥蝦從第一講起較難體會的一講。三、四十年來,肥蝦所受的訓練與歷練,均在設法擴充自己已有或未有的模式,強化自我對事物的辨別與套用合適模式的能力,以及尖銳化自我對周遭已知未知事務氛圍的感覺度。學習的目標總是要求我們要設法一標中的,一開始便選對了正確的道路,以正中鵠的。也就正是這種心態與固執,常讓肥蝦在遇到挫折或障礙之時,還是憑藉著「有志竟成」、「天將降大任於斯人者,必先苦…、勞其…、餓其…,忍人所不能忍者。」的千年古訓,硬著頭皮往前衝。因此在閱讀本章之時,字字句句均衝擊了自我原有的己見,但是礙於以往自我矇蔽的唐吉訶德式精神,一下子真得難以突然領會。

肥蝦以往進行模式之間的轉換,確實就如章末所言的:均是因受命於權力者的批評與要求,被迫更改已有的路線。在轉換或移動的過程中不但是"cow"聲連連,滿心不悅,更是設法阻撓,遑論會設法探索模式間移動的必要性與理由,以及具有移動的心態。文中所提到的水平思考,對肥蝦來說,都是在事情行動之前,Initial之時的想法。而不是如作者─Edward de Bono─水平思考提出者,所要求的,在進行作業與流程的縱深之時,於每一程序均能進行水平的思考,以更多的方式,看待事情。礙於以往因果式的思考,肥蝦總認為進行了A,理所當然的下一步當然就是B了!

話雖如此,在讀到文初所言,經由預想之外的「錯誤、意外與幽默」獲得了模式轉移上的成功效果,就想到了在車上層聽到撥放的一片兒童故事中提到衛生紙的由來至史古谷公司因為所購買的紙類於運送中受潮,而在紙張中打上小孔,進而衍生出紙類的新用途。確實不錯,史上許多的有明創新均來自一些意外的結果。探討到「逃脫」之時,想到了「天龍八部」裡的【珍瓏棋局】,自破後而立的作法。看到「隨機刺激」時,想到朋友傳送的一些造句笑話裏─天真:…我的天真是笨得可以!─這等如此脫離常軌,以為笑談的用法!沒想到這等等的方法,均可迫使自我跳脫執迷,獲致真正合乎事宜的模式與功效。

本講中,作者臚列了許多的訓練題,每題對肥蝦而言都是一個莫大的挑戰!就因為如此,肥蝦才以這「時勤拂拭,勿惹塵埃」作為本講的序題。以往所受的知、所習的課、所歷的練,對自我來說,有時反而成為蒙蔽自我清明之心的塵埃,使得自己望憑既有模式,而不知因應時勢與環境,快速的變換與移轉,更缺乏了願意嘗試的心態!反以「有志竟成」的誤信,進入了迷霧般的森林。

2010年7月6日 星期二

第四講 茍日新、日日新、又日新


(一)思考是為了"不再思考"
(1)心智的運作是要從混亂與不確定中理出頭緒,是要從外在世界中辨識出熟悉的模式。一旦辨識出有這樣一個模式存在,心智運作立即套入並遵循其模式,…思考就是持續的在尋找這些的道路,最終達到不需思考的地步。

(2)覺知-模式如何形成?心智如何運用?如何影響思考?

(二)會爬牆不如爬對牆
(1)高超的爬牆技巧,不足以保證你會爬對牆。…「牆的認定」代表「知覺」,「知覺」是我們在一開始時如何看待事情;「爬牆」代表「處理」,「處理」是有了那樣的知覺後,我們的作為。優越的處理無法彌補知覺的不足

(2)知覺謬論:
-你從哪裡開始都無所謂(亦即你的知覺),因為如果你的思考夠優秀,你會找到對的答案。
-由身處的情勢以及藉由更多的處理程序,你可以確認應該從哪兒開始。
-傳統的知覺足以應付,因為它是長時間的嘗試錯誤得來的成果。

(3)例題一:油與醋的問題(怎麼看待情勢,將決定如何因應):
問題:一杯橄欖油和一杯紅醋,兩杯的體積(容量)一樣。從橄欖油杯中舀一匙油到醋中,攪拌均勻後,舀出一匙混合液倒回橄欖油杯中。請問現在是橄欖油杯中的油多?紅醋杯中的醋多?(假定:用同一把湯匙,湯匙的容量不到杯子的五分之一,兩次舀起的量相同。)
答案:橄欖油杯中的油與紅醋杯中的醋一樣多。
正確的邏輯,錯誤的知覺:從純油中倒一匙到醋中攪拌,在倒一匙回去時因為混合,所以回去的醋比油少,所以紅醋杯的油比橄欖油杯中的醋多。
※知覺:體積不滅。油跟醋的體積(容量)不變,以一杯中減少的量必在另一杯之中,所以橄欖油杯中減少的油就在紅醋杯內,因此紅醋杯內多出的橄欖油就等於橄欖油杯中的紅醋。

(4)例題二:文不如表,表不如圖(多維度的知覺):
問題:從1開始連續加奇數的總和為一個平方數,是否恆真。
答案:恆真。
單一維度:1+3+5+7+9+11+13=X^2; X=?
※多維知覺:以圖形化知覺

(三)心智活動模式
(1)誰會花一個月過馬路?如果過馬路都得先分析所能獲得的資訊,並且試驗不同的方法,那麼沒有一個月以上的時間是過不去的。因為我們心智的設定是要「極度缺乏創造性」,要不然就會很沒效益。

(2)心智(在知覺過程)有個內定的方法,藉此將接收到的訊息有條理地編列、歸入模式中。一旦建立起模式,心智就不再分析或區分資訊,而是以足夠的資訊啟動模式;然後心智便自動依循模式走,就如同汽車駕駛在熟識的街道上開車一樣。
※除非有其他競爭模式,否則任何與既有模式隱約相似的東西都會比照處理。

(3)了解大腦如何運作,對設計思考工具而言非常重要。否則我們只能描述可能發生了什麼,然後嘗試以這個描述當工具。以描述當工具是一般常用的方法,但比起先了解系統運作方式再設計工具的效率差很多。

(4)知覺的目的是要建立模式,然後使用它們。要將自我的知覺敏銳化、柔軟化,以讓資訊來「自我組織成軌跡或模式」。就比如當第一個接收到的訊息改變了表面;改變過後的表面跟著影響之後資訊接收的方式。

(四)辨識、抽取、歸類、分析
(1)辨識:模式辨識是人類心智最了不起的特質
辨認出特定的模式會引發連續的行為反應,觸動另一個模式,接著再引發其他的連續行為反應,如此直到最後。
(i)案例:下圖方塊的上、下兩部分要分別用不同材質的木材,以鳩尾準頭接合。
(ii)說明:
在此例中,模式辨識將我們引入歧途,因為我們辨識的模式是錯誤的。在模式辨識系統中,偶爾引用錯誤的模式在所難免。
(iii)重點:
我們所建立的模式愈少,就愈常會引用到錯誤的模式。

(2)抽取:隱藏的模式
心智擅長辨識整體模式,它也非常善於萃取或抽取隱藏的模式。
(i)案例:將以下名詞,分成兩組每組四個。
狗、雨傘、魚、汽車、牙膏、桌子、帽子、錢
(ii)說明:
你有多少種可以將它們均分成兩組的方式?抽取的模式是以題材,還是以我們所選擇的方式來考量?
(iii)重點:
模式必須先存在於我們的腦海中,才有可能拿來運用。

(3)歸類:要歸併,也要分化
「歸併者」(Lumper),是那些著眼於共同特點而將東西歸併為同一類的人;「分化者」(Splitter)指的,則是那些著眼於差異點而將東西分門別類的人。
(i)案例:
根據某些目的(例如過馬路),將它們視為同性質的東西。譬如「汽車」類別,接著推斷那樣東西具有該類別的特性(如:方向盤)。
(ii)說明:
歸類和分級也能讓我們對事物做一些預測。我們辨識出某樣東西屬於一個類別,於是接著推斷那樣東西具有該類別的特性。
(iii)重點:
我們期待某些特性的組合能搭配在一起,使我們一旦辨識出某些特質後,就能利用已建立的模式預測其他的。

(4)分析:拆解,檢視
(i)分析有兩大類型:
第一類是我們努力將複雜的狀況拆解成熟悉而可辨識的模式,我們假設這些元素實際組合起來後會還原成當初狀況:它們是構成的組件。
第二類分析則更像解釋,我們檢視該狀況、嘗試辨認出我們熟悉的模式,只是不會假設它們實際上是構成組件。
(ii)兩難的困境:
太多的概念會拖累議題(因為所有事情都有可能),而太少的概念一樣拖累議題(因為證據是由概念導出的)。

(五) 茍日新、日日新、又日新
(1)覺察、覺察再覺察
(i)必須覺察思考的知覺部分極為重要。
(ii)必須覺察心智的運作在知覺中有如自我組織資訊系統(主動系統),它可使新體驗自我組織、編入模式中。
(iii)必須覺察思考的目的是要搜尋這些熟悉的模式,然後停止思考快速進入模式中。
(iv)必須覺察自己或許常會陷入錯誤的模式中。
(v)更必須覺察到,存在於我們心智裡的模式指令將會決定我們的辨識、我們的抽象化能力、我們的分類、我們的分析和我們的思考。

(2)囤積額外的模式
藝術是一種加速的生命機器,幫助我們的心智囤積額外的模式。

(3)退一步,海闊天空。
先退一步,再試著挑出特定情境下可能會用到的模式,將有莫大的助益。

感想:
古諺云:「茍日新、日日新、又日新。」這是商朝君王刻在盤皿上,原義為每日要去除身體上的污垢與髒亂。對應於身形,自我的內心又何嘗不是如此!在本講中,對於人類心智活動闡明非常的清楚與適切。每個人的生活處事,均受限於接收資訊、判別資訊、對應模式、採取行動的一連串自主卻有限的作為之中。在這連續的階段中,接收資訊的多寡與真偽、解讀資訊的要點與程度、對應模式的選擇與差別、行動的適時與效度,完全反應了一個人的能力指數。因此為求能有效的達成目標,在四階段之中,首要的就是要擴展自我內建的模式、更新已有的模式,以求能正確的、多樣的,處理資訊。資訊的接收不只在選擇對應的模式,更重要的是要能回饋並改善並擴展模式,接觸不同的生活面向-藝術、戲劇、音樂、體育…-囤積模式。

在這辨識、抽取、歸類、分析的心智過程中,以肥蝦自我的經驗,最怕個人的「惰性」與「自大」。人有了惰性,就終止了模式的囤積;有了自大,就無法更新已有的模式。就比如肥蝦先前領導一個內部研發的系統軟體專案,成員中一位已過三十,取妻生子的同事,受限於已有的傳統觀念,加以本身嚴重的惰性,對任何的資訊接收與辨別,均使用IT界十年前的Dos界面操作模式,因此所採取的對應行動(撰寫的程式)常令人匪夷所思,徒增了專案的困難度,除了使專案蒙受鉅大的傷害外,伊個人後來也離開的程式開發的團隊,轉往擔任出貨商品的行政助理。

惠能的「菩提本無樹,明鏡亦非台;本來無一物,何處惹塵埃。」一偈,使渠得到了五祖弘忍的傳砵,但這境界是何等高深!肥蝦以個人的資質,倒是期待自己能如神秀所提:「身是菩提樹,心如明鏡台;時時勤拂拭,勿使惹塵埃。」時時警刻自己拋卻個人的「惰性」與「自大」,藉由王陽明先生的「格物致知」的功夫,不斷的囤積模式、更新與擴展已存的模式,以使自己於辨識、抽取、歸類、分析的心智過程保持清明之心,於接收資訊、判別資訊、對應模式、採取行動的作為階段中能更接近事情的本意,採行更合適的行止。

2010年7月2日 星期五

2010年7月1日心情隨筆

滾滾長江東逝水、浪花淘盡英雄。是非成敗轉頭空,青山依舊在,幾度夕陽紅。
白髮漁樵江渚上,慣看秋月春風。一壺濁酒喜相逢,古今多少事,都付笑談中。

前幾天,肥蝦又進了一堆雜書,晚上躺在床頭獨自品味,看著上個月剛看完還放在床頭書櫃中的「像曹操一樣活著」想起了這一首三國演義卷頭詞,這總是讓肥蝦每次開啟三國演義或我八種版本的曹操傳時,總是吟誦再三的詩詞。記得在中正之時,傳斌同學還請伊父親大人書寫毛筆一幅,肥蝦就一直把它掛在床頭,後來改掛結婚照後就消失無蹤了。肥蝦就是愛那氣勢恢宏,氣度閒逸,這極端對比之態,大有法先人作為以為後人笑談的狂心。這如今,自知敝帚,無緣大堂,除那身旁的"糟糠"十年前另眼相看委身下嫁外,也只能靜心體會到古人所謂:「書中自有顏如玉」的真意了!

以往,睡前閱讀,肥蝦都是一本看完看下一本。如果看到某些話語,想到過去曾看過的相關資料或書籍,就會去找出翻閱一下!這一次,在看完"晚清危局中的曾國藩"接著拜讀詹姆斯.路易斯所著的"專案管理聖經(MASTERING PROJECT MANAGEMENT)"。昨日在看到詹姆斯.路易斯對這些熟悉又陌生的專案管理知識字句之時,心中泛湧出這一、二天的職場"驚奇"挑戰,以及想起以前曾經覽閱過的"約耳趣談軟體"、"讓事情發生"、"晚清危局中的曾國藩"的一些印象,突有把這些看過的、沒看過的,統合起來一起看的發想。卻發覺這彼此交叉、互相對照、交互串連的閱讀,有著不同的樂趣!一時頓感人生之樂,莫不如那「三餐溫飽、好書滿櫃、摯友數人、女兒承歡。」

記得前天,在部門裡一直由一位年長、資深卻不專業的顧問負責的一個善後案子,在這期限將至之時,竟然以一句:「我沒參加當初的會議,我完全不知道!」向長官反應,意圖拋卻責任。執行長就把肥蝦找了進去。所以一時難平的在臉書上寫了:「吃屎,吃屎,還是吃屎,他XXXXXXXXXX,一句說: PM沒參加會議PM就不知道! COW,你是豬ㄚ!」的不雅話語,沒想到獲得了六月參加workshop的同志的回應。

就是因為長官那一句:「這攸關到整個公司呀!一定要多幫忙ㄚ!」真得讓肥蝦一時難以反應。說實話,我的生氣來自發洩對那某某老老自高識高PM的不屑。因為彼此工作內容相近,因為該人的個性關係,已是兩三次被指派中途或關鍵時刻去接手他的案子。肥蝦已可感覺出他的敵意,因此他的惡意作為肥蝦是深為憤慨。

直到昨日,因應那個專案的特殊性與相關可能的影響,擬定了我的戰略:
(1)首先要吃下這坨"S"前,要先設法把" S"是誰放的先歸責好!並且要設法留下明確的記錄。
(2)再者,若逃不掉,肥蝦一定要設法拖一個直屬長官"LL"當名義上的PM,免得到時出事會有致命的傷害!
(3)屆時不得不走蝦上任,會通告給所有Stakeholders,表示因xxx的ddd ,所以受Boss指示,本案將由部門長官LL統管,而敝人將設法盡個人最大的努力,協助部門長官LL達成專案任務。

昨日一直在進行上述(1)跟(2)的程序。直到今日上午,部門長官召見說:「此案仍由原PM負責,待其delivery交付他後,肥蝦再向他提供建議。」因此這一危機可算暫時解除,躲過一次惡意攻擊。在那資深卻不專業的顧問享受了二年的權力後,在這濱臨截止日期之時,竟然耍出此招,真得對那"專案管理聖經(MASTERING PROJECT MANAGEMENT)"開宗明義說:「案管理基本上都是責大於權,專案經理得憑非正式的權力完成專案」以及「辨識出骯髒的政治,儘量以正面的態度,對付政治的議題。」等字句,真得有一番不同的體會。

昨日世新在聆聽【演算法】課程,課堂顏老師說到:「沒有所謂因循在職碩班修業年限,重要的還是自己學習的過程。」肥蝦想到當初中正國經所指導教授對肥蝦的耳提面命,不斷告訴肥蝦要去學習那解決問題的過程跟方法。這十年多來,從證券業、助理業到這資訊業,靠得就是在中正向老師學得解決問題的皮毛,得以殘存至今。世新班上的小梅同學問我:「肥蝦到世新再唸個碩士是所為何來?」肥蝦想想-好像只是肥蝦還蠻愛看書,對於不懂但有興趣的領域,想多看看、多瞭解吧。

2010年6月28日 星期一

推薦兩個專案管理網站-QNPM & 專案管理的生活思維


(1)專案管理的生活思維:(http://www.projectup.net/)
6/26-27日肥蝦參加了識博管理顧問公司舉辦的專案規劃研習營!兩位講師:Joe跟Bryan有一個部落格網站「專案管理的生活思維」這上面有相當多不錯的文章,因此肥蝦推薦各位親朋好友,可以多上去參觀!

這是專案管理交流論壇的foolboy所推薦的,肥蝦上去一看真是驚為天人,因此也強力推薦給大家,只可惜它是英文/阿拉伯文,不過現在google的即時翻譯很犀利的!

「專案規劃研習營」與後感


【專案管理是一種生活思維】我想很多有心於專案管理的朋友們對此可能有著明顯的記憶,這是Joe與Bryan兩位先進共同於痞客邦建立的部落格,並且有著非常高的點閱率。記得肥蝦當初點閱該部落格,就是看到這句【專案管理是一種生活思維】,因此也才有緣看見兩位大師開辦研習營,在時間得空下,不免蝦血沸騰的報名參加。在6/26-6/27這兩天的活動中肥蝦可說是收穫良多,除了感謝Joe與Bryan的熱心教導與分享,以及大人不計肥蝦過的無禮發言外,也得謝謝其他十五位學員的諒解,以及同組成員Sanders、James與Pei的包容。在台灣目前這塊尚嫌貧脊的專案管理土壤裏,得見更多的朋友對此有著無限的熱情,對於這種跟認證考試課程無關的活動,也有如此多人熱情的參加,以及Joe與Bryan兩位熱心的灌灑,真是讓肥蝦感動滿懷。

肥蝦首先交代一下未與會前對Joe與Bryan的瞭解。記得幾年前在某幾家專案管理補習班師資的名單中已瞻仰過他們兩位的大名,也得知他們是營建工程底。加上肥蝦是故意親赴Joe與Bryan的公司繳錢,因此得以先跟Bryan打了照面(記得對Bryan的第一次印象,肥蝦也是一時傻眼,有點違反了肥蝦的預設,Bryan太"斯文"了!)也初步的瞭解了Joe與Bryan正職工作背後的"金主",(肥蝦有很多的不良習性,其中有一個便是"大體未動,耳目先行",出征之前,必定先拜Google大神。)因此6/26到了會場見到了Joe也就不會太意外。

這兩天課程所設計的六個案例,分別對應了專案管理知識體系(Project Management Body of Knowledge, PMBOK)規劃流程的重要程序,引導大家去瞭解何為"Best Practices"與其中程序(process)與要項(item)的真諦。活動則藉由小組活動的互動與彼此間的分享,學習專案成員間為達成既定的目標所必須經歷的共同思考、溝通與協調的過程。因為這六個活動的詳細內容有涉智慧產權,肥蝦僅就活動的名稱,以及肥蝦限於自我經驗與學習,自以為對應到PMBOK的要點與有限感想,與大家一同分享。

(I)活動一:狐狸說:真正重要的事是看不到。
這活動對應到了PMBOK的5.1Collect Requirements,活動的目標是設法去達成5.2Define Scope。
由於肥蝦所屬小組是專案經理的角色,肥蝦從同組成員James的身上看到了年輕時肥蝦的身影。記得以往,肥蝦為了達成目標,努力去思考最佳解,遇事往往先闡述自己的理念與立場,並說服別人贊同自己的看法。而今肥蝦已是身老力衰,以前的活力已不復見,只要方向正確,個人已不再追求所謂的最佳解,而是先行設法尋找滿足專案最低標準的可接受解,再試圖將成員間符合目標的己見串連,建立必要的共識。正所謂:「謀定而後動,知止而有得。」,只要成員肯往目標方向前進,就有時間跟機會爭取最佳解的方法。

(II)活動二:專案管理的基礎建設。
這活動對應PMBOK的5.3Create WBS,以及7.1Estimate Costs與7.2Determine Budget的觀念,活動的目標是設法去建立一個符合專案目標的Work Breakdown Structure,瞭解work package在專案管理的意義與重要性。
對肥蝦來說,這個活動的學習重點是:「在整個專案的過程中,千萬不要忘記專案的目標。」就像Scot Berkun在「讓事情發生」一書中說萬千叮嚀的:「專案管理的挑戰,不僅要在起步時方向正確,還要讓它保持朝向那個方向。」因此規畫WBS的先決要件是,整個團隊已對專案的願景與目標(商業、技術、顧客的交集觀點)有了一致的瞭解與認同。

(III)活動三:你的專案是投資還是投機。
案例活動包含了PMBOK的11.1Plan Risk Management、11.2Identify Risks、11.3Perform Qualitative Risk Analysis與11.5Plan Risk Responses,活動的目標是學習拋開個人固執的偏見,學習尊重團隊成員的看法,經由團隊的腦力激盪,集思廣義建立一個含有機率與衝擊的風險清單與對應的回應計畫。
這是一個有趣的活動,Sanders在此活動中就先提出了一個非常有趣與重要的議題:「什麼才是專案目標以及評量的標準?」但Joe的回應很妙:「由團隊自己認定,這可反應出團隊的價值觀。」在這個活動與成員的互動中,因為成員間以往均不認識,因此對於彼此間的發言均會予以尊重。記得肥蝦以前參與過諸多專案,風險的議題,不是被老闆忽略-都還沒作,哪來這麼多"風險" ,反正案子就是把它作完就對了。-就是資深成員(含肥蝦自己)對於他人所提的意見往往嗤之以鼻-他到底是狀況內,還是狀況外啊?-甚至一些意見於會後(甚至列為公司的金氏記錄)被他人當成笑柄的經驗。

(IV)活動四:笨蛋,問題在資源。
活動案例對應PMBOK的6.1Define Activities、6.2Sequence Activities、6.3Estimate Activity Resources、6.4Estimate Activity Durations、6.5Develop Schedule與7.1Estimate Costs,活動的目標是學習專案間的資源的協調與安排,以及設法追求公司資源的有效利用。
在Eliyahu M. Goldratt所著的「關鍵鏈(Critical Chain)」乙書中,針對專案的衝突與制約提到了四個緩衝的安排-(1)接駁緩衝:針對步驟依存性。(2)資源緩衝:針對資源有限性。(3)瓶頸緩衝:針對必要程序限制性。(4)專案緩衝:針對整體專案性。-這個案例主要在強調學習資源緩衝與專案緩衝的安排。不過肥蝦印象深刻的是,在休息時間與"果凍"及其他幾位同志所談到的Activity、Work package 、Control account 與Project 的Duration陷阱的問題,即是肥蝦以往驗證過Eliyahu M. Goldratt時程估計陷阱的"真理"- (1)預估時間是根據以往慘痛經驗來制訂,即機率分布曲線的最末端。(2)涉及的管理層愈多,預估時間總數愈大,因為每一階層都會加進各自的安全係數。(3)為防範高層刪減整體完工時間,執行預估者會灌水自保。-因此專案經理要如何得知真正的Duration?在實務上,這當然有很多的"上有政策",因此當然也有繁多的"下有對策" ,而肥蝦以為惟一解決之道就只有公司與團隊都有良好的專案管理認知與正面文化。

(V)活動五:鐵達尼號的教訓。
這活動對應PMBOK的11.5Plan Risk Responses,此與活動三的目標是相互輝映,學習風險應對計畫對專案時程、成本與品質的影響,依據專案的目標去取得專案風險應對與成本間的trade-off。
就如Joe與Bryan提到的風險因子,與對應的機率,攸關每個專案成員的基本價值觀,藉由風險因子的呈列,以及所選取的風險對策,可以探知每個成員與專案團隊的價值與思考,對於一個專案經理所應具有"知兵"與"知將"的特質要求上,有著莫大的助益。此外,Pei在小組的討論中也提到了Fallback plan(prime response plan不work)以及殘餘風險(residual risks)的觀念。
此時肥蝦的小組可能就是Joe在網誌上所寫的:「有一小組分享了很多PM政治力學…」的那一組。真得是「萬方有罪,罪在肥蝦!」肥蝦真是來此教壞"正直"與"善良"的國家棟樑,「專案在人,惟達目標,只有溝通。」這個是檯面上的,公司跟專案組織都是人的組合體,所謂:「人不為己是要遭天譴的!」sponsor、專案經理、客戶…誰都想從專案中獲利,或者減少損害,因此如何良善進行有形與"無形",口頭與"實質"上的溝通,是專案經理的首要工作。記得肥蝦以前在也說過:「老闆、或業務、或專案成員在CUSTOMER/USER中沒信用,案子還有辦法成功;若是專案經理在CUSTOMER/USER心中沒信用,那案子是非敗不可(當然前提是你一直待在專案到結束,是你所追求的成功條件之一。)」因此專案經理可以當"狗",但一定要當個可以被人信賴的"狗",否則真得會作的"連狗都不如"。

(VI)活動六:巴別塔的神話。
這活動對應了PMBOK的10.2Plan Communications、5.3Create WBS(5.3.2.1Decomposition)與4.2Develop Project Management Plan,此活動目標是學習溝通,分解Scope,以及統一標準在專案中的重要性。另外一提,就是"手要巧",肥蝦這粗手肥指的,真得只會壞事,還好組員有Pei這如此手巧心細、冰清玉潔的女子,就好像我女兒所說的密蜂姐姐一般(神雕俠侶的喔!),不然真得研討會就沒完沒了了(巴別塔蓋不起來!)。
肥蝦在會中對此是分享了一點個人小小的看法:「一個專案的成功,除了好的PM外,也要能與PM有一定默契且能力強的成員。」意思就是說:「專案經理在專案中,一定要去設法營造一個核心小組,不惜攏絡、巴結、吐舌頭…甚至恐嚇,就是要去捉到幾個願意幫你,且有著一定默契的中流砥柱。」此外,我想這所謂:「無人在朝,莫作官。」的真義是common sense,不知道也沒辦法了。

整體而言,Joe與Bryan辦得活動非常成功,也深富專案管理教育的意義,參與活動除了可瞭解專案管理的要旨外,也交到了不同產業的朋友,真是讓肥蝦獲益匪淺。會後肥蝦雖然寫了一點建議(就是一點啦):「專案經理在專案中所進行的溝通、作為與決策,都是在壓力下進行的,建議增加壓力的成份。」專案經理就如那大明王朝所說的"媳婦"一樣,在「上有(惡)雜唸公婆,下有嗷嗷待哺的成群兒女,間有個打懶(打老婆)丈夫」,在這些重重壓力下,如何操扶一家,真得是不容易呀!不過這在壓力下進行專案管理的案例還是在較長天期或進階的研討會下進行,免得沒人來參加Joe與Bryan所舉辦如此良好的研討會,那肥蝦可就是千古罪人了!

再一次,肥蝦得感謝一同參與研討會的15位朋友,以及如此不汲汲於與他人計較名利,不把專案管理當成應付基測國中英語課本教的老師,願意與大家一起交流分享的熱心Joe與Bryan。在肥蝦學習專案管理一路上,有幸遇到此次研討會認識的朋友們,以及小歆(bbs.pm-i-study.net壇主)、Matt(遠景的專案管理老師)、Honda、信輝、Erin、…,以及未曾謀面的雲翔、Foolboy、…,和未來一定會相遇的專案管理同好(肥蝦會努力花錢參加不同課程與活動的!),相信台灣的專案管理還是有光明未來的。

最後,用Scot Berkun在「讓事情發生」中的一句話,總結肥蝦在此次Joe與Bryan所舉辦研討會的學習心得-「規劃提供了機會檢閱決策、揭露假設、並釐清人們和組織之間的協定。」

※肥蝦的公司同事說:「這是他少數沒有聽到肥蝦參加IT, BI, Economics, PM…相關的研討會或活動後回來"瞧"的一個。」

2010年6月22日 星期二

第三講 如果選項有兩個選第三個


時宜與妙策

()挑戰自我

(1)一般人思考本來就傾向於支持經由非思考方式獲得的觀點(先入為主的主觀)。仔細搜索各種替代選擇是思考技能中十分重要的一環,因為它也會降低這種心智的自然傾向。

(2)辨別的確認,意味著可以採取行動,而一堆替代選項則暗示著還不到行動的時候,因為同時有好幾個方向時很難行動。

(3)尋找替代選項的工具-APC

A(Alternatives)代表替代選項。

P(Possibilities)代表可能性。

C(Choice)代表選擇。

(4)困難之處不在於找不找得到替代選項,而是究竟有沒有著手去找。

()改變習慣-維納斯村莊效應

(1)維納斯村莊效應:滿意於現有的,我們無法相信還有更好的。

(2)我們必須想像會有更好的,不然我們不會有尋找的動機。只有領悟到這一點,並且堅決行動,我們才能開使設想替代選項。

(3)為了讓我們能夠有更寬廣的角度看事情,我們必須改變習慣方式,要多花一點時間努力思索替代選項,而非只是緊抱著最佳的假說。

(4)解釋涉及單一的事件或實例,而假設則涉及過程或趨勢。在「解釋」這個範疇裡,人們太容易陷入「適當解釋」的困境現有的「假說」則限定了我們的知覺以及會去找哪類的證據。

()APC的運用

(1)問題:所謂問題,是指被迫要去處理的事。

某個問題的定義,只能以尋找解答再反推其定義的方式獲得。不過我們可以尋找問題定義的各種替代選項。

(2)回顧:回顧則需要一點意志力,針對沒發生問題,一切合理進行,不需要費心的事重新檢視一遍。

無論如何,還是要檢視它,看看程序是否能再簡化,或者更有效率,或是更有生產力。※這舉動也包刮檢視這檢視有沒有做的必要。

(3)設計:是著手開創某事物以達成某個目標。

在運用替代選項的時候,要認清哪些是屬於同類型的辦法,哪些是真正不同類型的辦法。大多時候,你以為的不同辦法,只不過是同類型的小分支。

(4)決策

決策常會發生的狀況是,困難的決策肇因於無法提出足夠的替代選項。

(5)我們需要有個實際的了結、最後期限和凍結設計。老是在修改設計的設計師是不可能做出產品的。改進是永無止境的。

()如果有兩個,選第三個

(1)強調的重點完全移轉到尋求替代選項上。尋找各種行動方案涉及的,是解決問題、設計和下決定。

(2)我們不應該因為構想不出比現在更好的,就抗拒尋找各種替代選項。構想各種替代選項開啟了各種可能性。可能性是西方科技成就的驅動力。

()實際練習

(1)解釋

一向準時出現的人遲到了,有些什麼解釋?

竊盜案件突然爆增,提出一些可能的解釋。

(2)行動

你的古董店對面新開了一間古董店,你該考慮哪些行動?

街上交通愈來愈壅塞,但是你必須開車通勤,你會考慮哪些行動?。

(3)辦法

你想勸阻年輕人抽菸,有些什麼辦法?

設想一些處理校園霸凌的方法。

感想:

古諺云:「生於憂患,死於安樂。」雖說「蕭規曹隨」也是處理問題的一種方式,但一般人僅是以此作為推諉虛與的說詞罷了。專案內在的本質就是不確定、就是變動,而人們所最最厭惡的也正是為此。因此執行專案要如何多一分防備?要如何制敵機先?要如何防微杜漸?,重點就在於如何作到:「明確目標,瞭解現狀,明辨問題。」

在本講中作者所倡議APC(AlternativesPossibilitiesChoice)方法,其目的,就是要求每個人都必須先有著打破自我的挶限、習慣的茍且、故往的框架,勇於挑戰既有假設與認知的堅定領悟,迫使自己能以更寬廣面向的去思考、去辨別,甚至去思考思考的必要性。

書中有言:「辨別的確認,意味著可以採取行動,而一堆替代選項則暗示著還不到行動的時候。」就肥蝦個人的經驗,有時替代選項太多,其背後所反應的是我們還不瞭解真正的問題所在。因此,本書作者認為APC應從問題的定義開始進行,進而回顧以往、週遭的情境,進行設計,到作決策。而最重要一點是凡事都有個了結期,而這個截止期間,也是在問題定義的思考中,必須給出明確的答案。過或不及均不足取,惟有中庸才是王道。任何的作為都必須要有個明確的段落點,坐而不行,無法成事,行而不思,思而不密,也都是難以成事。

記得肥蝦曾在一場資訊安全的研討會中聽得政府機關的某位高級專員談到:「政府部門的資訊採購與建置過於分散,因此需要朝向中央二級單位統籌一切才好。」當時肥蝦首先想到的是城鄉的差距,想到的是中央與地方的差異,大一統所可能衍生的問題,與其他政策的互動影響。一個問題或需求,往往在不同的單位或使用者中常有不同的看法與解讀,身為一個專案經理,應該設法主動或協助成員去瞭解、去辨明其中的差異,如此才能逐步的縮減問題的空間,也才能提出全方位思考的替代選項,再根據所設定的目標進行選項間的決擇。因此對此講的內容與心得,肥蝦概括的以「問題不能拆開來看」中所提解決問題之道:「尊他、重己、時宜、妙策」中的時宜與妙策為總結-時宜者,按時間與場合,分別採用雙方作法;妙策者,尋求「改變」與「不變」之外的第三妙策。

2010年6月14日 星期一

政治、權力與專案管理


熊培霖老師「專案經理軟技能學習」第四講-PM如何在專案政治與權力衝擊下生存-心得

6月3日晚上肥蝦報名參加了博鴻熊培霖老師的「專案經理軟技能學習」演講系列的第四講─PM如何在專案政治與權力衝擊下生存─現場課程。姑且不論坊間因商業利益所流傳的口耳評語,熊老師確實在兩岸的專案管理界有一定的聲望,他的演講風采非常風趣,肥蝦也多次聆聽過熊老師的研討會,對於熊老師的專案管理素養也是敬佩。

這次會報名此是單獨課程,實在是被這題目所吸引。在台灣這有些事可作不可說的文化氛圍中,要探討政治與權力對專案的影響,可說是一個禁忌的話題,在一些專案管理的專門書籍書對此或有討論,但礙於國情與民情的差異,閱讀起來總是感覺搔不到癢處,此是熊老師願意拋開禁忌,於課堂上討論此話題,此勇氣就值得肥蝦敬佩。

不管您願意不願意,有人在就有政治,政治的影響力在您我的生活中是確實存在,也影響至鉅,一般芸芸眾生也許對國際、國家、社會的政治議題朗朗上口,談論起來是口沫橫飛,但就肥蝦擔任國會助理與從事專案管理以來的經驗,人們包含肥蝦自己,對於自我生活周遭的政治敏感度非常鈍拙,對於政治議題的處理也多不見高明,處處落入陷阱而不自知,非到吃了大虧,方才怨天尤人,甚至能知其所以然的後知之明者也是寥寥無幾啊!

首先,肥蝦先概述熊老師這堂課的課程安排:(1)說明何為政治!(2)注意專案潛在的利害關係人(stakeholders)。(3)權力與衝突的來源。(4)何種專案經理易受政治的傷害。(5)跟(6)說明如何於政治中自處。過程中並設計四選一問答、連連看與案例分享,課程完全符合課堂循序漸近的要求,但不知熊老師是顧及社會形象,或是以往其個人經歷多是軍方的職場工作,重點綱要雖多提到了,但在內容上也是以正向表列、人性本善的角度出發,甚至課程講義內容就出現了前後矛盾的抵觸。倒是熊老師在課程講義中的PM政治手段十撇步,倒是實際又實在,這十撇步,雖是老生常談,但以肥蝦的感覺,這就值得PMP有心繼續進修者繳這費用了。

由於熊老師的課程內容有伊的智慧產權,肥蝦不便予以引用,在此肥蝦僅就個人的認知與體驗,作些小小的分享,對於一些實務的看法,基於隱惡揚善的社會正義,加上肥蝦個人的經驗有限,實在也無法具體陳述。

(1)政治不是僅如課堂上結論所說:「不能不瞭解它及防範它。」而是要「瞭解它、溶入它、揣摩它、運用它、保持它。」
如熊老師課堂上所說的:「政治是從當你被指派那一天開始。」肥蝦說實在一點,當有風聲傳出你會被指派之時,或者身處負責專案的部門 (就算你閒閒在辦公室,也有可能飛來之禍!) ,政治就來了。所謂「人無遠慮,必有近憂。」平常就得燒香,沒事就吐個口水測一下風向,苗頭不對就得進一步深入瞭解,免得是「升官加爵過門而不入,負荊擔屎無窗自闖入。」(這肥蝦工夫就欠修練了,老是作些負荊擔屎的案子。)

(2)人貴自知,「知己不知彼,每戰均危;知彼不知己,百戰必敗。」
人的眼中可以看見對方眼中的一粒沙子,卻看不到自己身上的一根樑子。專案經理除了對自身的能耐要有所瞭解之外,對於公司的能力也要有清楚的認知,以免得小孩玩大車,或者是淪為別人的踏腳石而不自知。當然這也不是說不可冒險進取,重點是在於如何透過巧思、魅力、影響力、…任何手段去補足這專案中有所欠缺的部份,並且要亟早規劃、亟早設法。

(3)瞭解專案的目標、限制、利害關係人是基本的要求,但要記住更須時時謹慎、小心火燭。
「星星之火可以撩原,防微杜漸方顯真功夫。」因此,須時刻保持政治的知覺,不管是任何人(包含你的直屬上司),一旦社會、公司、客戶、所有跟專案有利害關係、有影響專案的人,都應根據專案的現狀進行調整。

(4)「人不為己、天誅地滅」是不變的定理。
人說:「千里為官,只為財。」其實可以把這財字轉換為【慾】字,更為切合。你身為專案經理,如此任勞任怨,就為了光揚人類福祉,不求點滴報酬?如果身為專案經理的自己都抱有這種只為【慾】的心態,更遑論你的成員、你的客戶…、甚至你的老闆。專案經理一旦身受委派,是否以專案成敗為己任,就視你自己的看法、評斷和作為。如果你真得一心以專案成功為標的,就要設法求取利害關係人的私利中的交集,引導大家的利益往專案的利益靠攏。這有時就不免得有「將在外,君命有所不受」的體認。過程中的榮辱可能都是一時、虛幻的,只有完成使命,收錢回建,才是公司所要的重點;達成客戶要求,贏得客戶的信任,也才能在這專案管理中贏得自己的一片天空。

(5)「覆巢之下無完卵」,除非你可以懷卵別抱!
專案的執行必須考量公司的立場,肥蝦剛入IT界就碰過一位主管,他是一個勇往直前、奮不他顧的典型。結果專案延遲兩年還是完成了,但公司差點掛掉了。除非該主管視己身榮顯重於公司,否則把公司作掛了,基本上也不會有好的結果。

以上這五點僅是肥蝦的初淺看法中有稍別於熊老師之處,還請 各位先進與高手不吝指教了!