「D3 Dynamic Scheduling研習營」與後感(上篇)

『時程是一種Model！時程常會陷入了五大迷思－(1)時程僅是一些圖形？(2)時程只是用來管理時間？(3)時程要分毫不差的進行？(4)計劃趕不上變化，變化趕不上老闆一句話？(5)是否有最好的排程方法？－這世上沒有聖杯，沒有特效藥！』沒聽過這些話語的，一看也知道這一定是出於擁有豐富專案管理經驗的人之口；聽過的，就知道這是出於【專案管理的生活思維】部落格主人Joe與Bryan兩位先進的金口。

上週肥蝦分享了個人參與「Dynamic Scheduling with Microsoft Project Workshop」中研討個案三的規劃結果，現在肥蝦就來說說這次與會的整體心得。這是對肥蝦來說是一次滿滿的豐收，從研討會的四個案例可以看出兩位先進的用心與努力，在講授微軟的Project軟體之時是循序分層，對於功能所對應的管理重點也著墨甚深，尤其一再提醒參與的學員：「千萬不要被管理工具迷惑，應要審勢度量專案的特質與型態，以及組織的特性與文化，而善用Project軟體的功能。」光是這個再次的提醒，就說明了Joe與Bryan不是坊間的一些教師匠，而是有心於推廣專案管理的”善心”人士。當然以肥蝦這個賤嘴，還是會吐吐槽，也許有些看法與建議，Joe與Bryan能【審勢度量專案的特質與型態，以及組織的特性與文化】，斟酌斟酌。

這次研討會，依據肥蝦個人的心得看法，將這三天的活動內容區分為六大區段：(一)時程的真相。(二)工作包(work package)與活動(activity)間的關聯與限制。(三)時程中的資源。(四)時程的安排。(五) 時程的控制。(六)諄諄告誡。雖然每位學員都有自己的看法與卓見，甚至Joe與Bryan應該也有自己的想法，但以下的論述僅是代表個人的學習心得與看法，如蒙不棄就斟酌著看吧！

(一)時程的真相。

項次	專案管理的意義	微軟Project軟體的重點
I	專案時程的五大迷思： (1)時程僅是一些圖形？ (2)時程只是用來管理時間？ (3)時程要分毫不差的進行？ (4)計劃趕不上變化，變化趕不上老闆一句話？ (5)是否有最好的排程方法？這世上沒有聖杯，沒有特效藥！	(1)專案/專案資訊 (2)工具/變更工作時間 (3)工具/選項(檢視、排程、行事曆、編輯)
II	工作包(work package)與活動(activity)的擬定建議區分為上下兩個層級，上層依據專案經理的認知與專案執行的過程，下層則可以需要參考組織相關的SOP或其他資源。專案經理再加以連結與調整，並設定必要的里程碑。	(1)專案/任務資訊(進階)。 應依需要設置里程碑，任何獨立或無前/後置任務的Task應連結至里程碑，讓時程中的活動都有連結的關係。
III	注意每個任務的工期型態，是依循工作日還是日曆日。	(1)ed:日曆日；d:工作日；h:工作時。

時程不只是所有工作包與活動的內容，與其間的邏輯關聯，最重要的是，時程還表現出如何完成專案的策略意圖與戰術作業。一般人往往忽略了時程的宗旨與目的，一碰到時程表之時先會關心完成期限與成本，然後就落入了每個Task的內容與交互關係，忘了審視時程背後所隱含主事者要完成此專案的意圖與作法。

因此，Joe與Bryan特別說明了時程的五大迷思，希望大家跳脫這迷思的框框。在【讓事情發生-第二章 時間表的真相】也說明了時程的三個主要功用：(1)對事情何時完成許下承諾。(2)鼓勵每個人，將其付出視為整體的一部分；並盡力使其工作，能和他人配合。(3)提供一個追蹤進度的工具，並把工作切成可管控的小部分。這也說明了時程不僅僅是一張圖，這背後涵蓋了承諾、協調、合作與專案的全貌。

在這個段落中，對應的作業案例是農產品展覽活動設計的個案，大夥們均忘情於建置專案的任務內容，學習如何使用微軟Project軟體建立一個Project檔案。由於肥蝦以前都會利用Project軟體繪出甘特圖以提供予上層長官與客戶進行參考，對此個案，肥蝦以為Joe與Bryan的本意只是讓大家對軟體有一個初步的體認，但肥蝦可能要針對一點在此提醒。在Bryan給的案例中，所給予的工期資料都是以工作時計算。假設，團隊成員均是以工作時呈報，那專案經理可否自行換算為工作日呢？就肥蝦的認知與經驗，會建議因應審閱時程表的對象進行區別－若是與團隊成員討論所用之時程表，那也許尊重原提案人們的一致用法，採用工作時，方為上策；若是對sponsor或customer，則可建議使用工作日，但也許可對細項任務用工作時，上一層則可利用系統自動換算為工作日。－因為團隊成員間溝通語言的一致性是非常重要的，另外這也進一步關聯了PMBOK 2004 7.1.2.2 Determine Resource Cost Rates所提到的the unit cost rates。

(二)工作包(work package)與活動(activity)間的關聯與限制。

項次	專案管理的意義	微軟Project軟體的重點
I	時程是一個模型，一個動態的模型，是統合專案的目標、策略與戰術的模型，可以用來呈現專案的狀態，以及進行專案的規劃、what-if分析、以及專案的掌控。	(1)專案/任務附註。 所有的限制一定要登錄附註。 (2)專案/任務資訊(前置任務)。 應儘量減少限制式，以維持動態的邏輯連結關係。
II	注意每個Task其間的軟邏輯與限制條件，合作的模式與重大的Dead Line。	(1)專案/任務資訊(進階)。 任務限制中的期限，可加註重要的截止日期。但會影響系統對於時程back forward的推算 (2)檢視/其他檢視(網狀圖、關聯圖表)。 (3)視窗/分割 可分割畫面為上下兩層視窗。

這個對應到PMBOK 2008中6.2 Sequence Activities，針對四種依賴或邏輯關係(FS，FF，SF，SS)所代表的意義，使用者必須要有明確的瞭解，切不可混淆，否則將對專案在後續的更新與控制上產生極大的誤解。

針對此區段所練習的案例是一個籌設咖啡廳的案例。由於肥蝦所屬一組未能完成案例實作，因此在分享之時，肥蝦只得利用”唬爛”的方法去硬坳，結果好像搞得一些成員很不服氣。但在此肥蝦有幾點應該可以與大家分享：(1)專案經理的角色與定位。(2)提綱挈領的能力。(3)PMBOK 6.2.2.4 Dependency Determination。

每個組織中對專案經理的角色與定位均有著非常明顯的差異，就像PMBOK中，也提到了coordinator與expediter兩種層級。因此並非每個專案經理均能逕行決定專案中應有的任務細項。就算能！肥蝦認為也應尊重各要項負責人、或所有人、或公司現有SOP的作法，當然專案經理以為不足之處，則應列示相關疑問，而與團隊間進行討論與對話。肥蝦個人常說的一句話：「只要您能解答我的疑問，原則上我是絕對尊重您的安排！」當然這也不是說專案經理就能置身事外，專案經理首要統籌整體專案的能力，因此對於專案的全貌與限制，甚至成本，應該要具備有著提綱挈領與初略估計的能力，這就有點像PMBOK中12.2.2.3 Independent Estimates的技能，當然愈專業、愈有經驗、愈隨時更新自我的專案經理，伊所具備此能力的強度愈強。最後，肥蝦要補充的就是Dependency Determination，在會場上Joe與Bryan雖未特別強調，但此二人可是很壞心的放在實作的案例中喔！在電力負載與消防測試的任務，甚少學員針對這任務的Dependency提出問題！學員們都被導入在設定Mandatory的關聯，對於Discretionary的關聯甚少著墨，更忘了去鑒別那更需要專案經理關注的External Dependency。(待續)

「D3動態時程規劃營」個案心得

-玉米田裏遍金黃，人形孤單鴉滿天。穗飽汁鮮雀先嘗，披星戴月屎滿身-稻草人

自從肥蝦參加了Joe與Bryan兩位先進所開辦的D1/D2 Workshop之後，對於他們所開辦的活動實在非常欣賞，活動後不久，就於「專案管理的生活思維」部落格中發現他們開辦了D3 Schedule Workshop的訊息，立即馬上報名。上週六活動開始，肥蝦也顧不得了修讀在職碩班的課程，滿心期待地參與了盛會。由於此次活動為期三天，在這活動的當下，肥蝦也不便就前兩天的收穫發表心得，以免這兩天已在課堂上出言不遜的我，在十月二日一進了教室被蓋布袋。但對於第二天的最後一個研習個案，肥蝦是心有所感，在答案發表前先分享一下個人的小小心得，也希望能獲得更多的指教與學習。

肥蝦首先交代一下這個案例，但為了保護智慧財產權，肥蝦將有所改編，但是要義不變；而且肥蝦所著重的不是如何在微軟的Project 2007如何登打輸入，而是強調肥蝦對這個個案的專案管理思維過程。

公司中原本負責一個河堤建築專案規劃的專案經理，因罪被補入獄。身為該人同事的您，被上司要求替補上陣。由於專案的諸多資料已隨原同事一同入監(就是沒留下太多書面資料)，眼見活動已於九月二十五日開始，今天已是二十六日，載運建築材料的船確定明日已要出發。在專案目標上，您被要求需於45個日曆日內完成專案，專案經費上限為三千萬大洋，在前任專案經理所留下了原先的專案時程表(on Budget, On Schedule，但預算的保留空間遠大於時程。)與基本工程要件等有限資料下，試問您要如何解決這燙手的山芋？

肥蝦從事專案活動生涯以來，專案的好處是沒撈過，但是專案的屎屎尿尿倒是沒比別人少吃過，因此對於這個案例肥蝦是身有體會。

肥蝦在分析個案前，首先要大力呼應一下課堂上Joe與Bryan所一再強調的管理層面的分析。在很多專案的過程中，肥蝦看著很多專案經理一直在電腦上是拉拉扯扯的，但是別人一問到他要如何做這個案子時，只能展現出漂漂亮亮的甘特圖表說：「我們就是照這個時程逐步去完成。」那到底在專案的策略面上要如何達到目標？專案有哪些限制？又隱藏哪些可能的陷阱？有什麼方法可以因應未來可能的變化？在這些專案管理的策略面上，也就是PMBOK九大領域中的規畫與監控諸多需要去思考的部份往往付之闕如。一旦遭遇變化，就是改變時程表，忘記了時程乃是專案管理策略、戰術與統合的展現，而非僅是追蹤進度或是自我安慰而已。

首先，肥蝦在思考這個專案之時，面對著僅有的原時程表與基本資料之時，心中先想著的是：「專案要從何下手瞭解與分析？需不需要大破大立？前手可能隱藏了哪些眉眉角角？」

因此肥蝦先立定了以下的策略思考層面：

(1)專案的目標一定要在時限內完成，加上專案迫在眉睫，因此肥蝦將以時程為優先考量的維度，用Backward的時程規劃分式重新檢視既有的活動流程。

(2)在專案經費的掌控上，為求在時限內完成，對於各項人、物、材料的計價金額必須重新的審視；並且為求節省成本，儘量將增加原有規畫資源的Reuse。

(3)由於明日專案的活動就要展開，因此為求先減少先期的風險與可能的阻礙，計畫的變更將著重在計畫的中、後期，原先所規畫的前期作業盡量概括承受。(現實中，很多專案經理以為重新接手就可不認前帳，結果往往造成與專案利害關係人間的鉅大爭執，一接手就選好了自己的墓碑。)

(4)由於工程專案，很多活動賴於上帝的配合，因此儘量留下緩衝的時間，以免落入「人在衰，走在路上都吃到天上掉下的鳥糞」的窘況。

(5)對應上帝作為的不可抗拒性，對於人為參與的工程活動就要儘量的利用與壓榨。

基於以上的專案思考策略，肥蝦將堤防興建工程依據對材料集中地的遠近，區分為兩大區塊。所有工程活動與資源分派，即以單一區塊為統籌的介面，重新安排了專案的活動與工作包的清單與順序。此外，因應原專案經理對於先期運送材料的活動中兩個可行方案─採用全程路運，或者水運加上路運─已作了抉擇(選擇了水運加上路運)，加以明日該方案就將進行，在時間的寬裕上已容不得肥蝦進行變更，因此將延用其方案，對應上對於一些限制(後半路途的路運車輛也須隨船運送)也先予承認。除非經肥蝦重新分析規劃後，肥蝦肥腦中所有想得到的作為都達不到目標，再考量重新變更。

此外，有一個在資源成本中非常吊詭的地方：「原專案經理並未計算船行所需的油料成本，而是有一個貨櫃船的工作日單價！」當然原專案經理可能忽略一些成本，如：使用港口所需要的港口規費，貨運車輛的燃料成本…等。但是這多估的部份會不會就是所謂的"花博規費"？直接砍掉會不會引發政治風暴？肥蝦決定先註記呈報長官與政風單位，先設法把材料運送出港，否則材料堆積在門口，真得就只能望河興嘆，等著被裁。

在儘量週延下(如船在移動碰到週末假期，應該是不會就下錨泊在海中吧!風乾天數應該算入假期…等。)，在不過量使用加班、加人的情況下，發現了時程遠超過目標的設定，惟在成本還有一定的寬鬆。因此針對可用大量人力簡省工期的修建活動，就雇用了大量的人力，加上原先車輛與船泊運輸的限制，材料運至工地有一定的先後，因此土木工人應逐期聘入，至後期將有非常大量的人力，可加快後期的興建速度，當然風乾是快不了的。此外，路運的部份，設法要求運輸人員與車輛於第一次出車期間，遇例假日照樣工作，後續二次出車應要等待回程與貨櫃下運材料的限制，所以就可照表操課，節省加班費用。

經此調整之後，本個案的專案目標與限制可望達成，但也費了肥蝦在家近四小時的睡眠時間(還不算在研討會當場作題時間)，雖然很多時間都是在搞那微軟的Project(因為會場是2007版，肥蝦是2003版，加上肥蝦以往只將微軟的Project拿來畫要給老闆看的甘特圖，諸多功能並不熟悉。)，這不禁讓肥蝦懷疑：「會不會是在D1/D2 Workshop發言不遜得罪了Joe與Bryan，所以出了這麼刁鑽的個案？」但說實話，這個個案非常有趣！聽Joe說這個案當初的內容更是困難，已經多次簡化！但肥蝦從這個案中還是獲益良多，尤其很多小觀念、小地方，以往肥蝦忽略或從未思考的狀況，經Joe與Bryan的提醒與教誨，真是學習不少。

等那10月2日結束活動，肥蝦再來撰寫心得報告，免得蝦口無欄、蝦螯無狀，聽不了下週六精彩的個案。專案管理是一條無止境的道路，只有不斷吸收、消化、實作與回饋，自我才能獲得成長！

第八講 用思考帶領直覺

謀定而後動，知止而有得

(一)邏輯論證的確很難改變我們的情緒，但是知覺的改變能改變情緒

(1)所有的思考都涉及感情。思考的目的是調整個人的世界觀，好讓我們運用情緒和價值觀時能得到有效又可接受的結果。

(2)「訴諸理智」的目的都在證明其立場正確無誤，這只是整體思考中的一小部分，大部分的思考，在一個層級上必須具有常識、平實健全，而在另一個層級則必須客觀理智以達到有效的成果。

(3)世界如此複雜，似乎總是無法想個清楚明白；每個人的所知均非常有限，當您必須作決策之時如何能把握瞭解事情的真相。尤其把思考當成一種技能之時，更要明白自己所知的匱乏。

(4)三種狀況下的情緒

(a)盲目情緒

情緒一開始就存在，甚至早在遇到特定情況之前就已經存在。

(b)直觀情緒

以自身的知覺大致檢視整體情勢，辨認出某些模式，促成情緒的轉換。

(c)知覺情緒

先冷靜而廣泛的探索情勢，到最後階段才讓情緒介入，下決定並選擇行動方式。

(二)價值觀－事件和基本情緒的聯繫，情緒的變頻器

(1)高價值(HV)與低價值(LV)分析工具

(i)定義：高價值(High Value)是決定行動的因素；低價值(Low Value)是必須考慮的因素。

(ii)目的：嘗試將出現在任何情況之下的價值區分為「高價值」與「低價值」。

(iii)舉例：有位法國農夫一大清早就出門到市場，出門前要求兩個兒子將堆積成山的蘋果分成大蘋果和小蘋果。他們工作了一整天，仔細評估每顆蘋果到底算大蘋果還是小蘋果，但農夫回家後又將兩堆蘋果混在一起。兩個兒子很生氣做了白工，農夫卻說，這項工作的真正目的在於「全神貫注」檢視、剔除壞蘋果。

(a)低價值(Low Value)：區分大蘋果和小蘋果。

(b)高價值(High Value)：剔除壞蘋果。

(c)重點：要非常仔細地檢視任何情況所涉及的價值。

(2)價值承載言詞沒價值

(i)如此眾多的議題，都因為我們所用的言詞受到其內容價值混淆，使得我們不論說什麼，都會面臨未審先判的命運。

(ii)檢查價值是一種覺察的練習，要緊的是意識到存在於某個情況下的價值、價值衝突、相關人士感知的價值，以及這些價值的根源。

※多少大家認為是思考的話語，其實只不過是熟練的價值承載言詞飾品。

感想：

「千萬不要感情用事」，這句話老是出現在勸導自我或他人要理智、要明辨，以作個適當的抉擇。在遭遇到人生大事或是生涯的轉折之時，人也常常求神問卜，希望未知的力量能帶給徬徨的我們一絲光亮。這都反應出人對自我的掌控是如何的淺薄與無知。

其實人是一種很奇怪的動物，當我們閱讀書冊典籍，歷史上或現今中的諸多事蹟，各宗教的殉教者，各國家的開國者，各企業的開創者等等名人，甚或自己或者週遭的友人親朋，每個人都展現了自己的執著性與豁達性。在一旁冷眼觀看的我們，有時對當局者的執著嗤之以鼻，有時又為當局者的豁達深受感動。這背後的原因為何？就是本講之中的價值觀！

本講的重點其實不多，重點只有一個：「就是希望一個人能藉由種種方法，擴展自我的知覺，盡力去明辨任何事物於任何情況下的真實價值，再行導入個體或群體的價值觀，引入個人或同儕的情緒，以冀努力貫徹目標。」本講的精義正如一次達賴在與Leonardo Boff的對話中所說的：「關照你的思想因為它會變成語言(Take care of your Thoughts because they become Words.)。關照你的語言因為它會變成行為(Take care of your Words because they will become Actions.)。關照你的行為因為它會變成習慣(Take care of your Actions because they will become Habits.)。關照你的習慣因為它會型成你的個性(Take care of your Habits because they will form your Character.)。關照你的個性因為它會成為你的命運，而你的命運就是你的人生(Take care of your Character because it will form your Destiny, and your Destiny will be your life.)。」

這一講其實可以作為一講到七講的小結。前面所述及的諸多工具，PMI(正面、負面、有趣面)，APC(替代方案、可行性、選擇)，踏腳石、跳脫、隨機刺激 ，CAF(考慮所有因素)，C&S(結果與後續)，FI-FO(資訊內-資訊外)，EBS(檢驗正反面)，OPV(考慮其他人觀點)，篩退出無意義的價值承載語言，進而辨別出事物顯示外表背後的高價值與低價值。根據客觀的知覺，再以主觀的價值觀，週詳考慮低價值，依據高價值採取行動，並轉化為情緒以堅持的意志力，獲取冀望的成果。並且根據這持續的客觀知覺過程，經過主觀人為的執行，產生對應存在的結果，修正這主觀的價值觀。用文字說明也許感覺在咬文嚼字，但用圖形就一目瞭然了。

2010年9月21日心情隨筆

一曲新詞酒一杯，去年天氣舊池臺，夕陽西下幾時回？

無可奈何花落去，似曾相識燕歸來，小園香徑獨徘徊。

【浣溪沙，晏殊】

這幾日學校開學，肥蝦忙著去旁聽想選修的課程，加上近來又被指定參與一個先期規畫的案子，日子可說過得非常忙碌，一時之間也忘了撰寫固定在「專案管理論壇」上發表的讀書心得。

9月21日【軟體專案管理實務】因為是學期的第一堂課，老師提早下課，在回家的路上聞到陣陣的烤肉香，突然想起明日就是中秋佳節。在公車之上，回想起這幾日自己正在閱讀Walter Isaacson所著的「愛因斯坦-他的人生 他的宇宙」，以及在規畫案子中，為了使這個專案有完整的鳥瞰圖，因為找不到熟知相關的圖表分析工具，就把當時腦中突然跳出品質屋(House of Quality, HOQ)的分析圖表，稍加改變，提出了一個星狀分析圖表，以四個維度─業務作業、資訊效能與安全、資料型態、訊息交換－探索與分析客戶的潛在核心需求。

心智的活動，在專案管理的流程中實在扮演了重要的角色，尤其在專案的初始與規畫階段。在「愛因斯坦-他的人生 他的宇宙」一書中，作者強調愛因斯坦具有超強的「思考實驗視覺化的想像力」，對愛氏在物理領域的發展助益甚多，這使得肥蝦不禁心生欽羨。在面對許多一開始客戶也無法明確釐清需求的專案，如果具有此等「思考實驗視覺化的想像力」，並且訴諸於文字圖表，讓參與專案的成員與相關的利害關係人，能一目瞭然的洞悉專案內容的本質，這不知能幫專案的成功提升多高的比率。

前陣子閱讀了厄爾．畢格斯所寫的偵探小說【中國鸚鵡】，書中的華人偵探陳查禮說：「我知道我若太過熱中一個理論，說不定就會犯下致命的錯誤。所以我多試多看，看能不能把每件事都兜得攏，如果可以，那麼頭一件就是這個理論在我面前『轟』一聲炸開來。我發現還是維持腦筋的自由和開放比較好。」記得六、七年前參與一個資策會的專案，碰到了兩位肥蝦非常佩服的專案經理，他們都不吝與團隊成員分享他們的經驗與知識，他們都諄諄告誡吾等參與專案的系統分析人員：「在掌握與分析規劃之時，一定先要有一個俯視鳥瞰的全景圖，要先掌握住系統所要提供業務服務的主動角色與其間的互動關聯。」而在四年前，肥蝦在某信用卡公司資訊室工作之時，肥蝦到職第三日就接手了一個從2000年上線以來就一直出問題的網路服務系統，在跟頂頭上司討論系統錯誤之時，他要求肥蝦臚列出每個Bug，然後逐一的討論解決之道，肥蝦一直覺得有所欠缺。也許是因為針對的目標是一個已經上線已久了的系統，或者是因為組織文化的關係使然，如此以出現一個Bug就改一個的方式，缺乏一個系統性全面的思維，可能就是該系統一直不斷出現問題的原因吧！

肥蝦的資質平庸，但因為對這金融資訊領域的專案與系統分析、規畫與管理，一心嚮往，情有獨鍾。在這十多年間投入了不少的金錢與心力，一心要求自己能更進一步、更紮實的訓練自我，也衷心期待能參與更有挑戰性的專案。但也因為這種個性，在面對工作與在與團隊成員溝通之時不免得犯了諸多的惡行，其中一個被人詬病的就是「心胸狹窄、不肯聽取他人的意見」。

對上述的批評，當然就肥蝦個人的觀感，是不十分認同，但心中卻也一直捉不著自己的毛病原因何在？直至日前看了隆慶一郎所著的【影武者德川家康(貳)】，其中題到德川家康家廟住持的人品，當時之人均稱該住持為當人所稱心胸狹窄，而作者卻分析如下：「其實大多數的人都很笨，必須藉著愚蠢的試行錯誤，亦即藉著不斷傷害自己的身心，才能逐一克服難關，這正是人之所以為人的尊嚴所在。但少數天賦異稟的人卻得以跳過此階段，無須受傷便能到達更高的境界，難怪他們會目中無人。如此人物對他人的作為總是看不順眼，不解人們為何做出那些蠢事。該如此做才對，這不是顯而易見嗎？告訴他們也沒用，因為不瞭解的人還是不瞭解。這是理所當然的，人生中一點就通的事情不多，大多數的事情還是得自己下過工夫才能學得智慧。而且大多數的人就連下工夫的能力都沒有，一輩子沒有智慧就往生了。天賦異稟之人能洞悉此情況因而忍不住心急，然而愈心急就愈不能諒解愚蠢之人。尤其不能諒解明明愚蠢卻不知努力、還振振有詞地說「這樣就好」的人。甚至認為，說得難聽一點，那些傢伙不配活在世上。而此想法的具體表現就是心胸狹窄。」

隆慶一郎所書的話語，讓肥蝦一時頓悟：「肥蝦把對自我成長的要求加諸於一同工作的伙伴之上。」肥蝦常會在會議討論之時，對那些肥蝦以為未經努力或思考過的回應，面露不耐，直接打斷。這恐怕就是造成工作同仁對肥蝦評語的肇因，也是個人在團隊的工作中常受阻礙的導火線吧！唉－有則改之，無則勉之！

第七講 戳破邏輯泡泡

建設性的替代，有計畫的前進

(一)平庸心智做不出什麼事情來，只除了批評還算容易

(1)大部分的思考與猜謎或遊戲無關，真正占據我們心思的最主要是其他人。

(2)當事人進行主義：硬槓上對方的見解會使較佳的一方勝出。

(i)緣由：中世紀期間，思考和學習是是掌握在教會手中－作為教化的手段，其他人不是忙著殺人就是被殺。－教會思想家的主要功能就在於維護既有的神學理論，藉由證明異端邪說荒誕無稽，維持神學理論的完整無損。

(ii)缺點：

(a)攻擊與防禦的需求，妨礙了更多有用的思考。

(b)如果為了開始尋求更好的主意便不得不摧毀現有的見解，那麼萬一我們找不到更好的主意時就沒有退路了。

(c)證明別人錯了，而他也證明你錯了－你們兩個人可能真的都錯了。

(iii)正確應用：批判的價值是建立在大量的建設性思考發生時。

※平庸心智做不出什麼事情來，只除了批評還算容易，因為這是最輕而易舉的思考方式之一。

(二)建設性替代模式－Exlectics

(1)Exlectics－替代模式。

(i)定義：要嘗試從環境中「引出」或「抽取出」有價值的部分－不管在那一頭找到。

(ii)重點：

(a)不只是妥協或共識。妥協代表仍舊處在對抗制度內，而且意味著雙方都要放棄某些東西以獲取另一些東西。共識的意思，是指接受提議中某個大家都同意的部分：它是被動的，而且共識是最大公約數式的解決辦法。

(b)Exlectics類似日本人所用的「滲透」(osmosis)方式，開頭時並沒有反對意見或要求修改的意見，有的是共同聆聽和一起探索，稍後各種想法才會出現，經過多次會議後看法開始凝結成形。

(c)Exlectics要處理的不是「看法」，而是整體態勢(terrain)。

(iii)目的：在Exlectics程序中，強調的重點在於「有計畫的前進」而不是在每個階段做判斷。我們接受各種可能，然後將它們並列出來，再嘗試有計畫的前進。

(2)EBS(Examine Both Side)－檢驗正反面

(i)定義：這種檢視帶有探索的目的。對方的觀點究竟是什麼？－不僅只是其論證方式所表達出來的，也包括背後的「整體態勢」。

(ii)重點：探索是中立的，並不會阻礙你抱持某個觀點、價值觀或優先順序，不過這要等到探索過後才進行，而不是之前。

(3)ADI(Agreement, Disagreement and Irrelevance)－同意、不同意、不相干

(i)定義：EBS的繪圖練習，幾乎可以直接導向ADI。在中立客觀的探索後，註記你同意的部分，接著在標出你不同意的部分，最後是不相干的部分。

(ii)重點：

(a)雙方應該都能很明確地指出不同意的區域：「我們真正爭論的地方是在這一個點上。」

(b)由於常常會有一大部分是屬於雙方意見相符的區域，因此能以此為基礎，設想一套辦法解決爭端，這是一個更有力的協商基礎。

(c)ADI可以兩方分開來做，或一起坐下來合作進行。最好的辦法是合作進行；就算有一方不願意做，也無法阻止另一方自己做，然後將結果呈現給對方看以謀求修正。

(三)邏輯泡泡－瞭解並尊重他人的知覺

(1)邏輯泡泡：是指知覺的泡泡，包括對環境、結構、情境和關係的知覺，人都是在這種泡泡行事。邏輯泡泡同時涵蓋了一個人周遭的實際環境，以及他對這情境的「知覺」。

(2)改變對不贊同自己意見的心態：他很聰明，而且在他自己的邏輯泡泡裡明智地做事，只是他的邏輯泡泡恰巧與你的不同。因此不論在任何情況下，釐清相關人員的邏輯泡泡都是有幫助的，在動機方面尤其重要，動機取決於激勵對象的邏輯泡泡，而非管理階層的。

(聰明，有的人真得就是比肥蝦聰明，之前肥蝦在中正唸書，一位同學的反應真得比肥蝦快了十分鐘，當場那感覺就像曹操碰到楊修，要知道自己的不足啊！)

(四)戳破邏輯泡泡－OPV、建設性設計、溝通

(1)OPV(Other People’s View)－其他人的觀點

(i)定義：包括兩部分：一是確認真正屬於某個情境的其他人，二是設身處地，以一個個他人的立場想。

(ii)重點：

(a)OPV並不表示，如果你站在相關團體的立場，就會說出合理明智的論點，也不表示你會說些不滿和不合情理的話，以譴責他們的觀點。

(b)OPV用意在於以他們的實際觀點，或是你想像中他們的觀點，客觀看待世界。在「立場」觀點和「實際」觀點之間有些混合。

(c)OPV與APC不同，OPV不是只專注於獲取一般性的替代觀點。重點是首先鎖定特定位置上特定人士，接著再轉移至他們的觀點。

(2)建設性設計－畫一幅更詳細的圖

(i)定義：EBS、ADI、邏輯泡泡、OPV，目的都是要對情勢有更寬廣、更清晰的概觀。

(ii)重點：假如圖更清楚、更完整，你就比較容易找到路。什麼是關鍵要素？要達成什麼目標？有什麼束縛？設計的過程會經歷好幾個階段，替代方案和棄置方案。

(iii)協商裡的「變異價值」：價值可以因人和因環境而有極大的不同。這就是為什麼它對協商而言如此重要－其中一方非常渴望到手的東西，可能對一方來說沒什麼價值。

(iv)周密的繪圖和建設性設計，都對此程序非常有助益。價值─特別是知覺的價值─是設計中最要緊的因素。

(3)溝通－用接收者聽得懂的語言

(i)決定該用哪種語言是接收者的特權。有效的溝通，總是得用接收者聽得懂的語言來說。建設性設計應該運用在溝通階段，整體態式的釐清布置不僅是只依據立場、經歷、心情和價值觀，也要根據可資利用的概念。

(ii)簡單的概念確實可能比複雜的觀念更隱約微妙：複雜的觀念通常可以拆解成次概念(sub-concept)，而簡單的觀念則是在一個概念裡涵蓋了許多。

感想：

讀完第七講，肥蝦第一個在腦中泛起的概念就是PMBOK的一開始Initiating與接著Planning的流程－4.1DevelopProject Charter、10.1Identify Stakeholders、5.1Collect Requirements、5.2Define Scope－一般人都以為Identify Stakeholders就是要defining and documenting stakeholders ' needs to meet the project objectives.其實最最麻煩的不是defining and documenting stakeholders ' needs，而是符合Project Charter上的專案目標，並具以得出在專案目標下的需求，開列出在專案目標下的範疇。因此惟有你以對方為出發點去想，多替對方想，想得比你客戶多，瞭解你客戶的需求，才能具以防範你客戶開出漫無邊際的需求。這就像銀行理專被銀行局所要求的KYC(Know your customer)，也惟有如此才能避免客戶異想天開的幻想你會提供無止境的服務、交付的產出物、或者不可能的結果。

其實本講中的一些工具在很多書中都已提到，甚至更加詳盡，比如肥蝦已介紹過的【讓事情發生(Making Things Happen)】、【從需求到設計(Exploring Requriements)】…等書。但本講讓肥蝦最深刻的是那「邏輯泡泡」，以及調整對不贊同你意見的人士的心態：「他很聰明，而且在他自己的邏輯泡泡裡明智地做事，只是他的邏輯泡泡恰巧與你的不同。」這好難！記得肥蝦昨晚跟社區中的一些住戶聊天，一位媽媽說到：「她希望她的小孩有顆善良的心。」肥蝦說：「我女兒善不善良不重要，重要的是要聰明。」另一位媽媽說：「肥蝦的想法很有趣！」其實肥蝦的本意是－只要你聰明就知道還有比你聰明的人；只要你聰明的意識到風險，就知道走夜路是不長久的；只要你聰明的瞭解情勢，就知道忍一時之氣、不逞一時之快；只要你夠聰明就知道人無遠慮必有近憂；只要你聰明就需不需要跟別人交談、用那種意圖去交談、交談的目的為何、如果目的重要那就要讓對方聽得懂你要表達的、…。

作者提到的假設：「他很聰明！」這就像理性預期經濟學派的分析前提：「人是具有理性！」但這只能對總體現象進行分析所用，針對單一個體之時，大部份也沒錯，但就是有非常少數人無法從此立論去分析－不管你搜集了多完整的資料、考量多複雜的變數。其實有少數人”笨”到自封自囿於自己有限的環境，更是”笨”到像那井底之蛙，很少數人真得”笨”到不可理喻的無法以書中所講的「變異價值」進行交換，那真得要從這些人身上達到你所要的目的，是非常困難地！以前肥蝦在幹國會助理之時學到了：「無欲則剛！」因為只要是人有欲求，那他就有一個價碼，可以去得到你所要意圖的目的。就算是那書中所提到的公部門人員也一樣，在他們的邏輯泡泡下有一定的要求，有一定的堅持，但那整個泡泡中一定有較稀薄的區塊可以進行溝通滲透。但到IT工作職場後發現，有些人不但邏輯泡泡小，還長針刺，整天抱持著「當事人進行主義」，認為只要打倒你，他就是對的！其實，換言之，就是你的存在就是他不願意看到的！

就肥蝦所閱讀過有限的談論溝通的書籍中，很多都要求讀者要改變自己，從對方角度、從對方環境、從對方目標、從對方關係中去跟對方溝通。但是說實話，碰到就是要除去你而後快之人，在一定的目標與時程下，肥蝦會認為設法換掉他是來的更有效率。

2010年8月16日心情隨筆

夜飲東坡醒复醉，歸來仿佛三更。家童鼻息已雷鳴。敲門都不應，倚杖听江聲。長恨此身非我有，何時忘卻營營？夜闌風靜谷紋平。小舟從此逝，江海寄余生。

今天中午十一時步出中油大樓，心中不禁泛起一股自哀自怨的悲意。回想起2007年3月應原東家的邀請，回來參與由我現在任職公司標到的一個資訊系統專案，負責其中衍生性商品部分的規畫與導入。在那一年中，肥蝦我是受盡了原東家的欺凌，卻也獲得了客戶最多的照護。如今確因為專案失敗，原東家主事的人員早就算計好了置身事外；而在專案後期決心要離開，卻因為現在公司的長官一意挽留，並希望我再幫忙之下，轉任了現在的公司我，卻在被上級長官要求一定要為公司著想下，出席了這一場的協談，心中真是萬般的無奈與怨懟。

記得當初，肥蝦一想到能脫離user side一個蘿蔔一個坑的制度，挑戰一個新的案子，接觸一個新的系統，並且能與國外的系統廠商合作，心中可說是喜悅萬分，也未與原東家商討好回鍋後的薪資與福利，就一頭熱的答應回來。可是萬萬沒想到，這一個案子，卻使得肥蝦受盡了委曲與誣蔑，但也非常幸運地遇到了肥蝦這十年來從事資訊軟體開發中專業素質與工作態度最良好的客戶，也因為有了他們的大力幫忙與協助，肥蝦才有基本的工作場所，在與其他利害關係人的溝通上，也才能良暢的進行，甚至完成了衍生性商品模組上線前資料轉換的確認。但是因為整體專案的諸多問題，不得不宣告了專案的失敗，我與衍生性商品小組同仁的努力也就一起灰飛煙滅。

但也就是因為這個案子，讓肥蝦從2002年就接觸PMI的肥蝦，終於下定決心去報考專案管理的認證，並且立志要持續地努力鑽研專案管理方面的Know-how，因此才有了現在的【IT肥蝦】。雖說這一次的挫折讓肥蝦成長良多，也見識了更多專案的政治運作的【眉角】，但心中實難忘懷這被自己追隨了四、五年的”P”跟”D”上司的惡意抹黑，以求取他們退路的悲慘歲月。

說起這個案子，真得可以寫一本專案管理的教科書了。從一開始專案的Initiating，就充滿了諸多的問題，在標案公司的文化上、在專案的組織上、專案政治的運作、人為的逃避…，很多地方都犯下了專案管理上不可原諒的錯誤。記得肥蝦在「與熊共舞(Waltzing with Bears)」的讀後心得【資深專案經理的建議-"與熊共舞(Waltzing with Bears)"】中，對照該書中所闡述專案管理的五個核心風險─schedule flaw, requirement inflation, employee turnover, specification breakdown, poor productivity－非常簡略地寫下了本案的專案經理(“P”大PM)的對應錯誤作為。

不過，肥蝦不得不承認“P”女士在對自我保護的政治運作能力實在是非同小可，這比起她個人在專案管理與金融資訊系統的本質學能，確實是比肥蝦技高好幾籌。尤其在專案的後期，為使了她自己能脫離專案的【焦油坑】，並確保自己能依然掌握安然下莊的權力，引入了一個”J”專案經理，使得該案不管在專案問題的解決上，在專案管理的延續上，以及釐清專案責任的過程中，確保了自己的安全；對於專案導入技術上的困境，則使用了【障眼法】，因位該女士瞭解專案主要決策者對於衍生性商品的不了解，順利轉移了技術的癥結點，把大家的責難到肥蝦所負責的衍生性商品一組。

就因為要出席今日協談會，日前肥蝦才得以從公司委託律師於八月五日給肥蝦的資料中查閱到2008年3月的一份內部文件中。當時專案的主導者－”P”女士與”D”經理－竟然寫下了：「衍生性商品組：依現行金融產品客製化，需求規格及管理必須能建立雙方共識，目前是本案客製化作業進展最困難項目，造成很大的影響。」這就像當年肥蝦的客戶對應窗口所一再質疑肥蝦：「為什麼你們公司都不聽從你的意見跟看法？為什麼要這麼一意孤行？」在肥蝦於2007年6月已向這兩位主導者報告：「專案合約中對於衍生性商品範圍已超過原系統廠商能提供的服務。」就因為這兩位主導者的主觀意念：「專案都還沒真正的執行，問題就那麼多！」，「這世界上只有接不到的案子，沒有作不成的案子！」，以及「找你回來的目的就是要去解決問題！」這等思維下，肥蝦一年來為求取客戶需求與原系統廠商服務兩者間平衡點－與客戶實際需求進行務實的商討；與原系統顧問就客戶重點要求進行修改，並給予程式碼－的努力，付諸東流，並為各方的箭靶！

在那一年中，肥蝦承受了客戶的資訊單位、原國外系統廠商的專案負責人，以及專案主導者的責難，幸運的是，還好有本組對應窗口的客戶與原廠顧問的幫助下，肥蝦才不至於被萬箭穿心。還記得一次，“P”女士竟然非常好意的要肥蝦向原系統廠商的負責人報告本組的執行狀況，並且支開了”D”經理，肥蝦還以為是這兩位主導者是真心的要解決問題，沒想到，卻是因為她們跟原廠專案負責人說：「這一切都是肥蝦個人的問題！」這一位印度老兄一劈頭就是說：「他認為本案最大的問題者就是肥蝦，雖然與我合作的兩位原廠顧問一直稱讚肥蝦並解釋問題的原因，但是他不相信他的同事，他要來求證！」肥蝦當場就用彆腳的英文跟這位印度大哥爭執起來，最後肥蝦一句：「為何我們不同意配合最終使用者的要求，讓衍生性商品模組先行上線？我們惟有接觸真正的使用者，就他們必要的需求進行修改，我們才能獲得生機？」他不得不承認肥蝦在這一個案子中的努力，回頭說出了他的看法與立場是因為“P”女士的決定。肥蝦萬萬沒想到，就因為這位“P”女士為了逃避自我的責任，竟然不顧專案整體的利益。

不過說實話，也不能怪“P”女士對肥蝦太過薄情，其實她在2007年末就告知肥蝦要準備抽腿，切斷責任歸屬的牽連。只是肥蝦一想到要背叛這一年來給予肥蝦無限協助的客戶與夥伴，肥蝦只好遞出辭呈。怪只怪肥蝦在現今長官的挽留下，轉任到現今公司，因此八月初在後續那位”J”專案經理無法配合公司所委託律師的要求，要脅提出辭呈，並對外宣稱：「專案的問題都是在他尚未進入專案前發生的，他都未參與專案會議，因此這一切的一切與他都不相關。」加上長官的千言萬語，肥蝦不得不出席今日的會議，也真正探知了本案在專案管理中的問題所在。

人說專案的問題不外兩類：「技術與人為」這個案子真得是集兩者之大成，實在可以當成一個專案管理的實務範例，讓有志於專案管理者引以為戒！但對肥蝦來說，實在是情以何堪！就跟肥蝦跟長官說的：「那一年讓肥蝦受盡了侮辱，在之後的兩年也無人對專案進行檢討，加上這個”J”專案經理的無知與自大，無法保留最基本的專案資料，在這緊要的時刻，才要求肥蝦幫忙，肥蝦如何對得起當初幫助肥蝦的人？」

唉！出了大門，點起了根悶煙，不覺得想起了這首蘇東坡的詞：「長恨此身非我有，何時忘卻營營？」

第六講 要資訊，更要思考

不學則殆，不思則罔

(一)運作力－思考不是資訊的替代品

(1)我們需要所有能到手的資訊，但我們也需要思考：

(i)到底該找什麼樣的資訊及到哪裡找？

(ii)如何妥善利用手上握有的資訊，設想整合資訊的可能方式。

※傳統的教育觀念認為有資訊就夠了，這不僅不合時宜，也很危險。

(2)因為缺乏完整的資訊，才讓我們必須思考，但思考不是資訊的替代品。

我們擁有的資訊愈多，對我們的思考會更有幫助，行為也會更合宜。如果我們不能擁有完整的資訊，我們的時間究竟應該花在更多的資訊上還是思考技能上？

※資訊可以取代思考嗎?我們所能找到的是資料還是資訊呢？

(3)「未來」是我們永遠無法獲得完整資訊而且必定用得到思考的。

未來是「行動」發生的所在。然而教育在本質上是屬於過去的，主要是整理、複習、敘述和吸收現有的知識。

(4)運作力(Operacy)－行動能力

行動能力所需要的遠多於足夠的資訊，還必須包括考慮優先順序、行動的後果，以及相關的其他人。

(二)系統性思考－對抗自我中心和短視

(1)CAF(Consider All Factors)－考量所有因素。

(i)定義：考慮在某種情況下所有該顧慮到的因素。用來避免對某項議題抱持廣泛興趣而隨便瀏覽的具體化措施。

(ii)重點：不是要評價所有該顧慮的因素。重點在於「有沒有漏了什麼？」和「還有什麼要考慮的？」要將所有項目個別列表，以將注意力引導至這些項目。

(2)C&S(Consequence and Sequel)－結果與後續。

(i)定義：審慎的指示，讓人們細想一個行動或決定的後果。將焦點放在時間架構上，依次將注意力擺在立即後果、短期、中期、長期，四個時間區段上。

(ii)重點：時間架構是具有彈性，可以改變的，也可因應不同的情況做特別考量。此外，所有的觀點都充滿不確定性，是基於種種的「可能」和「應該是」，或許還具有不同程度的相似性。

(三)內部資訊的取得－密密讀、邏輯推論

(1)密密讀，就像細細聽。

(i)好的聆聽者會從容聆聽別人的說話－他不會急著超前，不會急著下判斷，不會想著該怎麼回應－全神貫注，以獲得弦外之音；從所聽到的話中盡量吸取最多的資訊，比方留意對方用什麼字眼說，以及疑惑為什麼是用某種特別的方式表達，聽者的想像力充滿了「會是」和「可能是」的種種細節。

(ii)縝密地閱讀涉及大量的思考，就閱讀內容創造一些可能的情境，以獲取言外之意。

※思考的技能在於知到什麼時後該快速閱讀，什麼時後該縝密閱讀。

(2)邏輯：獲取和建構資訊。

(i)是一種從現有的資訊中設法獲得更多資訊的方式。

(ii)是建構一個特殊型態的資訊體系(例如在數學中)，然後探究發生在此體系內的各種關係。※其中的危險，就在於將得自於這個特殊體系的結論轉移到真實的世界中。

(iii)邏輯是藉由較確鑿的推論，以將一個階段移動到另一個。

(四)外部資訊的取得－哪裡找、怎麼找

(1)從外界獲取更多資訊涉及三件事：資訊來源的利用、詢問，以及試驗。

我們要知道你要在哪裡結束，然後探索到達那裡的各種路徑。

(2)技巧的問－問問題的背後一定帶有某些意圖，要確認意圖，設法找出方法促成。

(i)射擊式問題(shooting question, SQ)：明確知道瞄準的目標，期待回答者回答「是」或「不是」。

(ii)釣魚式問題(fishing question, FQ)：將誘餌垂吊在水中，等著看什麼東西會上鉤。要注意誘餌的質量，誘餌與回答者的回應有直接的關聯。

(3)實驗－從環境中尋求答案，通常屬於射擊式問題。

(i)實驗的設計需要仔細思考。我們要從實驗中獲得最多的是什麼？最多的確認還是最多的資訊。

(ii)負面資訊與正面資訊一樣重要，甚至更重要。負面資訊可能可以排除一整個類別的可能性。

(五)選擇資訊－恰當的，還是正確的？

(1)選擇恰當的資訊，是資訊思考的重要一部分。倘若資訊的獲得必須耗費時間、金錢和心力，恰當性甚至比正確性更重要。

(2)FI-FO(information-In and information-Out)資訊內－資訊外

(i)定義：一個精心勘查的程序，要查明現有的有哪些，還有哪些需要補充。

(a)information-In資訊內：以縝密的態度仔細檢查，隱含其中的所有言外之意和邏輯推論都要挖掘出來。

(b)information-Out資訊外：檢查資訊缺口。必須先推測需要什麼樣的資訊，才能查明是否有這樣的資訊存在。所有的缺口都得謹慎定義和詳細說明，不僅是欠缺的資訊，我們同樣也應覺察得出現有可用的資訊。

(六)資訊思考雙刀流

我們同時需要資訊和思考，資訊無法取代思考，思考也無法取代資訊。

關於資訊，思考有兩大功能：(1)針對資訊本身：找到資訊，擷取現有資訊的最大效用，檢視資訊。(2)利用資訊實現某些思考目的：決定、行動、選擇、計畫、設計或取樂。

感想：

此講對照肥蝦的認知體系上，肥蝦以為作者忽略了資料與資訊的差別，而在此作者所說的【資訊】應是指【資料】而言。

本書到目前為止，第一講強調知覺與擴展知覺的重要；第二講與第三講均是介紹一些擴展知覺的方法－PMI(正面、負面、有趣面)，APC(替代選項、可能性、抉擇)；第四講說明思考的模式，並期望藉由藝術的接觸囤積更多的模式；第五講要求思考不可僵化於固定模式，利用「踏腳石」、「逃脫」、「隨機刺激」，活動思考的模式。而本講就肥蝦個人的認知在於討論Input的議題。

所謂：「garbage in garbage out」，因此我們必須得依據目標慎選所要考量的資料範疇，獲取資料的來源與方法，確認取得資料的程序，檢查資料一致性，資料內容的正確性與完整性，檢查資料範疇與目標的對稱性，檢查獲取與利用資料程序，而這一切都需要思考。

但這一切仍有一個最最基本的重點與立基，就是本講中所提到的：「必須先推測需要什麼樣的資訊，」而這往往也是最難的！這就呼應了第四講所提：「會爬牆不如爬對牆。」因此如何覺察與定義自己所需要的資料，並且重覆的檢測這一個最基礎的立基是否穩固，往往才是影響思考成敗的關鍵所在。