第八講 用思考帶領直覺

謀定而後動，知止而有得

(一)邏輯論證的確很難改變我們的情緒，但是知覺的改變能改變情緒

(1)所有的思考都涉及感情。思考的目的是調整個人的世界觀，好讓我們運用情緒和價值觀時能得到有效又可接受的結果。

(2)「訴諸理智」的目的都在證明其立場正確無誤，這只是整體思考中的一小部分，大部分的思考，在一個層級上必須具有常識、平實健全，而在另一個層級則必須客觀理智以達到有效的成果。

(3)世界如此複雜，似乎總是無法想個清楚明白；每個人的所知均非常有限，當您必須作決策之時如何能把握瞭解事情的真相。尤其把思考當成一種技能之時，更要明白自己所知的匱乏。

(4)三種狀況下的情緒

(a)盲目情緒

情緒一開始就存在，甚至早在遇到特定情況之前就已經存在。

(b)直觀情緒

以自身的知覺大致檢視整體情勢，辨認出某些模式，促成情緒的轉換。

(c)知覺情緒

先冷靜而廣泛的探索情勢，到最後階段才讓情緒介入，下決定並選擇行動方式。

(二)價值觀－事件和基本情緒的聯繫，情緒的變頻器

(1)高價值(HV)與低價值(LV)分析工具

(i)定義：高價值(High Value)是決定行動的因素；低價值(Low Value)是必須考慮的因素。

(ii)目的：嘗試將出現在任何情況之下的價值區分為「高價值」與「低價值」。

(iii)舉例：有位法國農夫一大清早就出門到市場，出門前要求兩個兒子將堆積成山的蘋果分成大蘋果和小蘋果。他們工作了一整天，仔細評估每顆蘋果到底算大蘋果還是小蘋果，但農夫回家後又將兩堆蘋果混在一起。兩個兒子很生氣做了白工，農夫卻說，這項工作的真正目的在於「全神貫注」檢視、剔除壞蘋果。

(a)低價值(Low Value)：區分大蘋果和小蘋果。

(b)高價值(High Value)：剔除壞蘋果。

(c)重點：要非常仔細地檢視任何情況所涉及的價值。

(2)價值承載言詞沒價值

(i)如此眾多的議題，都因為我們所用的言詞受到其內容價值混淆，使得我們不論說什麼，都會面臨未審先判的命運。

(ii)檢查價值是一種覺察的練習，要緊的是意識到存在於某個情況下的價值、價值衝突、相關人士感知的價值，以及這些價值的根源。

※多少大家認為是思考的話語，其實只不過是熟練的價值承載言詞飾品。

感想：

「千萬不要感情用事」，這句話老是出現在勸導自我或他人要理智、要明辨，以作個適當的抉擇。在遭遇到人生大事或是生涯的轉折之時，人也常常求神問卜，希望未知的力量能帶給徬徨的我們一絲光亮。這都反應出人對自我的掌控是如何的淺薄與無知。

其實人是一種很奇怪的動物，當我們閱讀書冊典籍，歷史上或現今中的諸多事蹟，各宗教的殉教者，各國家的開國者，各企業的開創者等等名人，甚或自己或者週遭的友人親朋，每個人都展現了自己的執著性與豁達性。在一旁冷眼觀看的我們，有時對當局者的執著嗤之以鼻，有時又為當局者的豁達深受感動。這背後的原因為何？就是本講之中的價值觀！

本講的重點其實不多，重點只有一個：「就是希望一個人能藉由種種方法，擴展自我的知覺，盡力去明辨任何事物於任何情況下的真實價值，再行導入個體或群體的價值觀，引入個人或同儕的情緒，以冀努力貫徹目標。」本講的精義正如一次達賴在與Leonardo Boff的對話中所說的：「關照你的思想因為它會變成語言(Take care of your Thoughts because they become Words.)。關照你的語言因為它會變成行為(Take care of your Words because they will become Actions.)。關照你的行為因為它會變成習慣(Take care of your Actions because they will become Habits.)。關照你的習慣因為它會型成你的個性(Take care of your Habits because they will form your Character.)。關照你的個性因為它會成為你的命運，而你的命運就是你的人生(Take care of your Character because it will form your Destiny, and your Destiny will be your life.)。」

這一講其實可以作為一講到七講的小結。前面所述及的諸多工具，PMI(正面、負面、有趣面)，APC(替代方案、可行性、選擇)，踏腳石、跳脫、隨機刺激 ，CAF(考慮所有因素)，C&S(結果與後續)，FI-FO(資訊內-資訊外)，EBS(檢驗正反面)，OPV(考慮其他人觀點)，篩退出無意義的價值承載語言，進而辨別出事物顯示外表背後的高價值與低價值。根據客觀的知覺，再以主觀的價值觀，週詳考慮低價值，依據高價值採取行動，並轉化為情緒以堅持的意志力，獲取冀望的成果。並且根據這持續的客觀知覺過程，經過主觀人為的執行，產生對應存在的結果，修正這主觀的價值觀。用文字說明也許感覺在咬文嚼字，但用圖形就一目瞭然了。

2010年9月21日心情隨筆

一曲新詞酒一杯，去年天氣舊池臺，夕陽西下幾時回？

無可奈何花落去，似曾相識燕歸來，小園香徑獨徘徊。

【浣溪沙，晏殊】

這幾日學校開學，肥蝦忙著去旁聽想選修的課程，加上近來又被指定參與一個先期規畫的案子，日子可說過得非常忙碌，一時之間也忘了撰寫固定在「專案管理論壇」上發表的讀書心得。

9月21日【軟體專案管理實務】因為是學期的第一堂課，老師提早下課，在回家的路上聞到陣陣的烤肉香，突然想起明日就是中秋佳節。在公車之上，回想起這幾日自己正在閱讀Walter Isaacson所著的「愛因斯坦-他的人生 他的宇宙」，以及在規畫案子中，為了使這個專案有完整的鳥瞰圖，因為找不到熟知相關的圖表分析工具，就把當時腦中突然跳出品質屋(House of Quality, HOQ)的分析圖表，稍加改變，提出了一個星狀分析圖表，以四個維度─業務作業、資訊效能與安全、資料型態、訊息交換－探索與分析客戶的潛在核心需求。

心智的活動，在專案管理的流程中實在扮演了重要的角色，尤其在專案的初始與規畫階段。在「愛因斯坦-他的人生 他的宇宙」一書中，作者強調愛因斯坦具有超強的「思考實驗視覺化的想像力」，對愛氏在物理領域的發展助益甚多，這使得肥蝦不禁心生欽羨。在面對許多一開始客戶也無法明確釐清需求的專案，如果具有此等「思考實驗視覺化的想像力」，並且訴諸於文字圖表，讓參與專案的成員與相關的利害關係人，能一目瞭然的洞悉專案內容的本質，這不知能幫專案的成功提升多高的比率。

前陣子閱讀了厄爾．畢格斯所寫的偵探小說【中國鸚鵡】，書中的華人偵探陳查禮說：「我知道我若太過熱中一個理論，說不定就會犯下致命的錯誤。所以我多試多看，看能不能把每件事都兜得攏，如果可以，那麼頭一件就是這個理論在我面前『轟』一聲炸開來。我發現還是維持腦筋的自由和開放比較好。」記得六、七年前參與一個資策會的專案，碰到了兩位肥蝦非常佩服的專案經理，他們都不吝與團隊成員分享他們的經驗與知識，他們都諄諄告誡吾等參與專案的系統分析人員：「在掌握與分析規劃之時，一定先要有一個俯視鳥瞰的全景圖，要先掌握住系統所要提供業務服務的主動角色與其間的互動關聯。」而在四年前，肥蝦在某信用卡公司資訊室工作之時，肥蝦到職第三日就接手了一個從2000年上線以來就一直出問題的網路服務系統，在跟頂頭上司討論系統錯誤之時，他要求肥蝦臚列出每個Bug，然後逐一的討論解決之道，肥蝦一直覺得有所欠缺。也許是因為針對的目標是一個已經上線已久了的系統，或者是因為組織文化的關係使然，如此以出現一個Bug就改一個的方式，缺乏一個系統性全面的思維，可能就是該系統一直不斷出現問題的原因吧！

肥蝦的資質平庸，但因為對這金融資訊領域的專案與系統分析、規畫與管理，一心嚮往，情有獨鍾。在這十多年間投入了不少的金錢與心力，一心要求自己能更進一步、更紮實的訓練自我，也衷心期待能參與更有挑戰性的專案。但也因為這種個性，在面對工作與在與團隊成員溝通之時不免得犯了諸多的惡行，其中一個被人詬病的就是「心胸狹窄、不肯聽取他人的意見」。

對上述的批評，當然就肥蝦個人的觀感，是不十分認同，但心中卻也一直捉不著自己的毛病原因何在？直至日前看了隆慶一郎所著的【影武者德川家康(貳)】，其中題到德川家康家廟住持的人品，當時之人均稱該住持為當人所稱心胸狹窄，而作者卻分析如下：「其實大多數的人都很笨，必須藉著愚蠢的試行錯誤，亦即藉著不斷傷害自己的身心，才能逐一克服難關，這正是人之所以為人的尊嚴所在。但少數天賦異稟的人卻得以跳過此階段，無須受傷便能到達更高的境界，難怪他們會目中無人。如此人物對他人的作為總是看不順眼，不解人們為何做出那些蠢事。該如此做才對，這不是顯而易見嗎？告訴他們也沒用，因為不瞭解的人還是不瞭解。這是理所當然的，人生中一點就通的事情不多，大多數的事情還是得自己下過工夫才能學得智慧。而且大多數的人就連下工夫的能力都沒有，一輩子沒有智慧就往生了。天賦異稟之人能洞悉此情況因而忍不住心急，然而愈心急就愈不能諒解愚蠢之人。尤其不能諒解明明愚蠢卻不知努力、還振振有詞地說「這樣就好」的人。甚至認為，說得難聽一點，那些傢伙不配活在世上。而此想法的具體表現就是心胸狹窄。」

隆慶一郎所書的話語，讓肥蝦一時頓悟：「肥蝦把對自我成長的要求加諸於一同工作的伙伴之上。」肥蝦常會在會議討論之時，對那些肥蝦以為未經努力或思考過的回應，面露不耐，直接打斷。這恐怕就是造成工作同仁對肥蝦評語的肇因，也是個人在團隊的工作中常受阻礙的導火線吧！唉－有則改之，無則勉之！

第七講 戳破邏輯泡泡

建設性的替代，有計畫的前進

(一)平庸心智做不出什麼事情來，只除了批評還算容易

(1)大部分的思考與猜謎或遊戲無關，真正占據我們心思的最主要是其他人。

(2)當事人進行主義：硬槓上對方的見解會使較佳的一方勝出。

(i)緣由：中世紀期間，思考和學習是是掌握在教會手中－作為教化的手段，其他人不是忙著殺人就是被殺。－教會思想家的主要功能就在於維護既有的神學理論，藉由證明異端邪說荒誕無稽，維持神學理論的完整無損。

(ii)缺點：

(a)攻擊與防禦的需求，妨礙了更多有用的思考。

(b)如果為了開始尋求更好的主意便不得不摧毀現有的見解，那麼萬一我們找不到更好的主意時就沒有退路了。

(c)證明別人錯了，而他也證明你錯了－你們兩個人可能真的都錯了。

(iii)正確應用：批判的價值是建立在大量的建設性思考發生時。

※平庸心智做不出什麼事情來，只除了批評還算容易，因為這是最輕而易舉的思考方式之一。

(二)建設性替代模式－Exlectics

(1)Exlectics－替代模式。

(i)定義：要嘗試從環境中「引出」或「抽取出」有價值的部分－不管在那一頭找到。

(ii)重點：

(a)不只是妥協或共識。妥協代表仍舊處在對抗制度內，而且意味著雙方都要放棄某些東西以獲取另一些東西。共識的意思，是指接受提議中某個大家都同意的部分：它是被動的，而且共識是最大公約數式的解決辦法。

(b)Exlectics類似日本人所用的「滲透」(osmosis)方式，開頭時並沒有反對意見或要求修改的意見，有的是共同聆聽和一起探索，稍後各種想法才會出現，經過多次會議後看法開始凝結成形。

(c)Exlectics要處理的不是「看法」，而是整體態勢(terrain)。

(iii)目的：在Exlectics程序中，強調的重點在於「有計畫的前進」而不是在每個階段做判斷。我們接受各種可能，然後將它們並列出來，再嘗試有計畫的前進。

(2)EBS(Examine Both Side)－檢驗正反面

(i)定義：這種檢視帶有探索的目的。對方的觀點究竟是什麼？－不僅只是其論證方式所表達出來的，也包括背後的「整體態勢」。

(ii)重點：探索是中立的，並不會阻礙你抱持某個觀點、價值觀或優先順序，不過這要等到探索過後才進行，而不是之前。

(3)ADI(Agreement, Disagreement and Irrelevance)－同意、不同意、不相干

(i)定義：EBS的繪圖練習，幾乎可以直接導向ADI。在中立客觀的探索後，註記你同意的部分，接著在標出你不同意的部分，最後是不相干的部分。

(ii)重點：

(a)雙方應該都能很明確地指出不同意的區域：「我們真正爭論的地方是在這一個點上。」

(b)由於常常會有一大部分是屬於雙方意見相符的區域，因此能以此為基礎，設想一套辦法解決爭端，這是一個更有力的協商基礎。

(c)ADI可以兩方分開來做，或一起坐下來合作進行。最好的辦法是合作進行；就算有一方不願意做，也無法阻止另一方自己做，然後將結果呈現給對方看以謀求修正。

(三)邏輯泡泡－瞭解並尊重他人的知覺

(1)邏輯泡泡：是指知覺的泡泡，包括對環境、結構、情境和關係的知覺，人都是在這種泡泡行事。邏輯泡泡同時涵蓋了一個人周遭的實際環境，以及他對這情境的「知覺」。

(2)改變對不贊同自己意見的心態：他很聰明，而且在他自己的邏輯泡泡裡明智地做事，只是他的邏輯泡泡恰巧與你的不同。因此不論在任何情況下，釐清相關人員的邏輯泡泡都是有幫助的，在動機方面尤其重要，動機取決於激勵對象的邏輯泡泡，而非管理階層的。

(聰明，有的人真得就是比肥蝦聰明，之前肥蝦在中正唸書，一位同學的反應真得比肥蝦快了十分鐘，當場那感覺就像曹操碰到楊修，要知道自己的不足啊！)

(四)戳破邏輯泡泡－OPV、建設性設計、溝通

(1)OPV(Other People’s View)－其他人的觀點

(i)定義：包括兩部分：一是確認真正屬於某個情境的其他人，二是設身處地，以一個個他人的立場想。

(ii)重點：

(a)OPV並不表示，如果你站在相關團體的立場，就會說出合理明智的論點，也不表示你會說些不滿和不合情理的話，以譴責他們的觀點。

(b)OPV用意在於以他們的實際觀點，或是你想像中他們的觀點，客觀看待世界。在「立場」觀點和「實際」觀點之間有些混合。

(c)OPV與APC不同，OPV不是只專注於獲取一般性的替代觀點。重點是首先鎖定特定位置上特定人士，接著再轉移至他們的觀點。

(2)建設性設計－畫一幅更詳細的圖

(i)定義：EBS、ADI、邏輯泡泡、OPV，目的都是要對情勢有更寬廣、更清晰的概觀。

(ii)重點：假如圖更清楚、更完整，你就比較容易找到路。什麼是關鍵要素？要達成什麼目標？有什麼束縛？設計的過程會經歷好幾個階段，替代方案和棄置方案。

(iii)協商裡的「變異價值」：價值可以因人和因環境而有極大的不同。這就是為什麼它對協商而言如此重要－其中一方非常渴望到手的東西，可能對一方來說沒什麼價值。

(iv)周密的繪圖和建設性設計，都對此程序非常有助益。價值─特別是知覺的價值─是設計中最要緊的因素。

(3)溝通－用接收者聽得懂的語言

(i)決定該用哪種語言是接收者的特權。有效的溝通，總是得用接收者聽得懂的語言來說。建設性設計應該運用在溝通階段，整體態式的釐清布置不僅是只依據立場、經歷、心情和價值觀，也要根據可資利用的概念。

(ii)簡單的概念確實可能比複雜的觀念更隱約微妙：複雜的觀念通常可以拆解成次概念(sub-concept)，而簡單的觀念則是在一個概念裡涵蓋了許多。

感想：

讀完第七講，肥蝦第一個在腦中泛起的概念就是PMBOK的一開始Initiating與接著Planning的流程－4.1DevelopProject Charter、10.1Identify Stakeholders、5.1Collect Requirements、5.2Define Scope－一般人都以為Identify Stakeholders就是要defining and documenting stakeholders ' needs to meet the project objectives.其實最最麻煩的不是defining and documenting stakeholders ' needs，而是符合Project Charter上的專案目標，並具以得出在專案目標下的需求，開列出在專案目標下的範疇。因此惟有你以對方為出發點去想，多替對方想，想得比你客戶多，瞭解你客戶的需求，才能具以防範你客戶開出漫無邊際的需求。這就像銀行理專被銀行局所要求的KYC(Know your customer)，也惟有如此才能避免客戶異想天開的幻想你會提供無止境的服務、交付的產出物、或者不可能的結果。

其實本講中的一些工具在很多書中都已提到，甚至更加詳盡，比如肥蝦已介紹過的【讓事情發生(Making Things Happen)】、【從需求到設計(Exploring Requriements)】…等書。但本講讓肥蝦最深刻的是那「邏輯泡泡」，以及調整對不贊同你意見的人士的心態：「他很聰明，而且在他自己的邏輯泡泡裡明智地做事，只是他的邏輯泡泡恰巧與你的不同。」這好難！記得肥蝦昨晚跟社區中的一些住戶聊天，一位媽媽說到：「她希望她的小孩有顆善良的心。」肥蝦說：「我女兒善不善良不重要，重要的是要聰明。」另一位媽媽說：「肥蝦的想法很有趣！」其實肥蝦的本意是－只要你聰明就知道還有比你聰明的人；只要你聰明的意識到風險，就知道走夜路是不長久的；只要你聰明的瞭解情勢，就知道忍一時之氣、不逞一時之快；只要你夠聰明就知道人無遠慮必有近憂；只要你聰明就需不需要跟別人交談、用那種意圖去交談、交談的目的為何、如果目的重要那就要讓對方聽得懂你要表達的、…。

作者提到的假設：「他很聰明！」這就像理性預期經濟學派的分析前提：「人是具有理性！」但這只能對總體現象進行分析所用，針對單一個體之時，大部份也沒錯，但就是有非常少數人無法從此立論去分析－不管你搜集了多完整的資料、考量多複雜的變數。其實有少數人”笨”到自封自囿於自己有限的環境，更是”笨”到像那井底之蛙，很少數人真得”笨”到不可理喻的無法以書中所講的「變異價值」進行交換，那真得要從這些人身上達到你所要的目的，是非常困難地！以前肥蝦在幹國會助理之時學到了：「無欲則剛！」因為只要是人有欲求，那他就有一個價碼，可以去得到你所要意圖的目的。就算是那書中所提到的公部門人員也一樣，在他們的邏輯泡泡下有一定的要求，有一定的堅持，但那整個泡泡中一定有較稀薄的區塊可以進行溝通滲透。但到IT工作職場後發現，有些人不但邏輯泡泡小，還長針刺，整天抱持著「當事人進行主義」，認為只要打倒你，他就是對的！其實，換言之，就是你的存在就是他不願意看到的！

就肥蝦所閱讀過有限的談論溝通的書籍中，很多都要求讀者要改變自己，從對方角度、從對方環境、從對方目標、從對方關係中去跟對方溝通。但是說實話，碰到就是要除去你而後快之人，在一定的目標與時程下，肥蝦會認為設法換掉他是來的更有效率。

2010年8月16日心情隨筆

夜飲東坡醒复醉，歸來仿佛三更。家童鼻息已雷鳴。敲門都不應，倚杖听江聲。長恨此身非我有，何時忘卻營營？夜闌風靜谷紋平。小舟從此逝，江海寄余生。

今天中午十一時步出中油大樓，心中不禁泛起一股自哀自怨的悲意。回想起2007年3月應原東家的邀請，回來參與由我現在任職公司標到的一個資訊系統專案，負責其中衍生性商品部分的規畫與導入。在那一年中，肥蝦我是受盡了原東家的欺凌，卻也獲得了客戶最多的照護。如今確因為專案失敗，原東家主事的人員早就算計好了置身事外；而在專案後期決心要離開，卻因為現在公司的長官一意挽留，並希望我再幫忙之下，轉任了現在的公司我，卻在被上級長官要求一定要為公司著想下，出席了這一場的協談，心中真是萬般的無奈與怨懟。

記得當初，肥蝦一想到能脫離user side一個蘿蔔一個坑的制度，挑戰一個新的案子，接觸一個新的系統，並且能與國外的系統廠商合作，心中可說是喜悅萬分，也未與原東家商討好回鍋後的薪資與福利，就一頭熱的答應回來。可是萬萬沒想到，這一個案子，卻使得肥蝦受盡了委曲與誣蔑，但也非常幸運地遇到了肥蝦這十年來從事資訊軟體開發中專業素質與工作態度最良好的客戶，也因為有了他們的大力幫忙與協助，肥蝦才有基本的工作場所，在與其他利害關係人的溝通上，也才能良暢的進行，甚至完成了衍生性商品模組上線前資料轉換的確認。但是因為整體專案的諸多問題，不得不宣告了專案的失敗，我與衍生性商品小組同仁的努力也就一起灰飛煙滅。

但也就是因為這個案子，讓肥蝦從2002年就接觸PMI的肥蝦，終於下定決心去報考專案管理的認證，並且立志要持續地努力鑽研專案管理方面的Know-how，因此才有了現在的【IT肥蝦】。雖說這一次的挫折讓肥蝦成長良多，也見識了更多專案的政治運作的【眉角】，但心中實難忘懷這被自己追隨了四、五年的”P”跟”D”上司的惡意抹黑，以求取他們退路的悲慘歲月。

說起這個案子，真得可以寫一本專案管理的教科書了。從一開始專案的Initiating，就充滿了諸多的問題，在標案公司的文化上、在專案的組織上、專案政治的運作、人為的逃避…，很多地方都犯下了專案管理上不可原諒的錯誤。記得肥蝦在「與熊共舞(Waltzing with Bears)」的讀後心得【資深專案經理的建議-"與熊共舞(Waltzing with Bears)"】中，對照該書中所闡述專案管理的五個核心風險─schedule flaw, requirement inflation, employee turnover, specification breakdown, poor productivity－非常簡略地寫下了本案的專案經理(“P”大PM)的對應錯誤作為。

不過，肥蝦不得不承認“P”女士在對自我保護的政治運作能力實在是非同小可，這比起她個人在專案管理與金融資訊系統的本質學能，確實是比肥蝦技高好幾籌。尤其在專案的後期，為使了她自己能脫離專案的【焦油坑】，並確保自己能依然掌握安然下莊的權力，引入了一個”J”專案經理，使得該案不管在專案問題的解決上，在專案管理的延續上，以及釐清專案責任的過程中，確保了自己的安全；對於專案導入技術上的困境，則使用了【障眼法】，因位該女士瞭解專案主要決策者對於衍生性商品的不了解，順利轉移了技術的癥結點，把大家的責難到肥蝦所負責的衍生性商品一組。

就因為要出席今日協談會，日前肥蝦才得以從公司委託律師於八月五日給肥蝦的資料中查閱到2008年3月的一份內部文件中。當時專案的主導者－”P”女士與”D”經理－竟然寫下了：「衍生性商品組：依現行金融產品客製化，需求規格及管理必須能建立雙方共識，目前是本案客製化作業進展最困難項目，造成很大的影響。」這就像當年肥蝦的客戶對應窗口所一再質疑肥蝦：「為什麼你們公司都不聽從你的意見跟看法？為什麼要這麼一意孤行？」在肥蝦於2007年6月已向這兩位主導者報告：「專案合約中對於衍生性商品範圍已超過原系統廠商能提供的服務。」就因為這兩位主導者的主觀意念：「專案都還沒真正的執行，問題就那麼多！」，「這世界上只有接不到的案子，沒有作不成的案子！」，以及「找你回來的目的就是要去解決問題！」這等思維下，肥蝦一年來為求取客戶需求與原系統廠商服務兩者間平衡點－與客戶實際需求進行務實的商討；與原系統顧問就客戶重點要求進行修改，並給予程式碼－的努力，付諸東流，並為各方的箭靶！

在那一年中，肥蝦承受了客戶的資訊單位、原國外系統廠商的專案負責人，以及專案主導者的責難，幸運的是，還好有本組對應窗口的客戶與原廠顧問的幫助下，肥蝦才不至於被萬箭穿心。還記得一次，“P”女士竟然非常好意的要肥蝦向原系統廠商的負責人報告本組的執行狀況，並且支開了”D”經理，肥蝦還以為是這兩位主導者是真心的要解決問題，沒想到，卻是因為她們跟原廠專案負責人說：「這一切都是肥蝦個人的問題！」這一位印度老兄一劈頭就是說：「他認為本案最大的問題者就是肥蝦，雖然與我合作的兩位原廠顧問一直稱讚肥蝦並解釋問題的原因，但是他不相信他的同事，他要來求證！」肥蝦當場就用彆腳的英文跟這位印度大哥爭執起來，最後肥蝦一句：「為何我們不同意配合最終使用者的要求，讓衍生性商品模組先行上線？我們惟有接觸真正的使用者，就他們必要的需求進行修改，我們才能獲得生機？」他不得不承認肥蝦在這一個案子中的努力，回頭說出了他的看法與立場是因為“P”女士的決定。肥蝦萬萬沒想到，就因為這位“P”女士為了逃避自我的責任，竟然不顧專案整體的利益。

不過說實話，也不能怪“P”女士對肥蝦太過薄情，其實她在2007年末就告知肥蝦要準備抽腿，切斷責任歸屬的牽連。只是肥蝦一想到要背叛這一年來給予肥蝦無限協助的客戶與夥伴，肥蝦只好遞出辭呈。怪只怪肥蝦在現今長官的挽留下，轉任到現今公司，因此八月初在後續那位”J”專案經理無法配合公司所委託律師的要求，要脅提出辭呈，並對外宣稱：「專案的問題都是在他尚未進入專案前發生的，他都未參與專案會議，因此這一切的一切與他都不相關。」加上長官的千言萬語，肥蝦不得不出席今日的會議，也真正探知了本案在專案管理中的問題所在。

人說專案的問題不外兩類：「技術與人為」這個案子真得是集兩者之大成，實在可以當成一個專案管理的實務範例，讓有志於專案管理者引以為戒！但對肥蝦來說，實在是情以何堪！就跟肥蝦跟長官說的：「那一年讓肥蝦受盡了侮辱，在之後的兩年也無人對專案進行檢討，加上這個”J”專案經理的無知與自大，無法保留最基本的專案資料，在這緊要的時刻，才要求肥蝦幫忙，肥蝦如何對得起當初幫助肥蝦的人？」

唉！出了大門，點起了根悶煙，不覺得想起了這首蘇東坡的詞：「長恨此身非我有，何時忘卻營營？」

第六講 要資訊，更要思考

不學則殆，不思則罔

(一)運作力－思考不是資訊的替代品

(1)我們需要所有能到手的資訊，但我們也需要思考：

(i)到底該找什麼樣的資訊及到哪裡找？

(ii)如何妥善利用手上握有的資訊，設想整合資訊的可能方式。

※傳統的教育觀念認為有資訊就夠了，這不僅不合時宜，也很危險。

(2)因為缺乏完整的資訊，才讓我們必須思考，但思考不是資訊的替代品。

我們擁有的資訊愈多，對我們的思考會更有幫助，行為也會更合宜。如果我們不能擁有完整的資訊，我們的時間究竟應該花在更多的資訊上還是思考技能上？

※資訊可以取代思考嗎?我們所能找到的是資料還是資訊呢？

(3)「未來」是我們永遠無法獲得完整資訊而且必定用得到思考的。

未來是「行動」發生的所在。然而教育在本質上是屬於過去的，主要是整理、複習、敘述和吸收現有的知識。

(4)運作力(Operacy)－行動能力

行動能力所需要的遠多於足夠的資訊，還必須包括考慮優先順序、行動的後果，以及相關的其他人。

(二)系統性思考－對抗自我中心和短視

(1)CAF(Consider All Factors)－考量所有因素。

(i)定義：考慮在某種情況下所有該顧慮到的因素。用來避免對某項議題抱持廣泛興趣而隨便瀏覽的具體化措施。

(ii)重點：不是要評價所有該顧慮的因素。重點在於「有沒有漏了什麼？」和「還有什麼要考慮的？」要將所有項目個別列表，以將注意力引導至這些項目。

(2)C&S(Consequence and Sequel)－結果與後續。

(i)定義：審慎的指示，讓人們細想一個行動或決定的後果。將焦點放在時間架構上，依次將注意力擺在立即後果、短期、中期、長期，四個時間區段上。

(ii)重點：時間架構是具有彈性，可以改變的，也可因應不同的情況做特別考量。此外，所有的觀點都充滿不確定性，是基於種種的「可能」和「應該是」，或許還具有不同程度的相似性。

(三)內部資訊的取得－密密讀、邏輯推論

(1)密密讀，就像細細聽。

(i)好的聆聽者會從容聆聽別人的說話－他不會急著超前，不會急著下判斷，不會想著該怎麼回應－全神貫注，以獲得弦外之音；從所聽到的話中盡量吸取最多的資訊，比方留意對方用什麼字眼說，以及疑惑為什麼是用某種特別的方式表達，聽者的想像力充滿了「會是」和「可能是」的種種細節。

(ii)縝密地閱讀涉及大量的思考，就閱讀內容創造一些可能的情境，以獲取言外之意。

※思考的技能在於知到什麼時後該快速閱讀，什麼時後該縝密閱讀。

(2)邏輯：獲取和建構資訊。

(i)是一種從現有的資訊中設法獲得更多資訊的方式。

(ii)是建構一個特殊型態的資訊體系(例如在數學中)，然後探究發生在此體系內的各種關係。※其中的危險，就在於將得自於這個特殊體系的結論轉移到真實的世界中。

(iii)邏輯是藉由較確鑿的推論，以將一個階段移動到另一個。

(四)外部資訊的取得－哪裡找、怎麼找

(1)從外界獲取更多資訊涉及三件事：資訊來源的利用、詢問，以及試驗。

我們要知道你要在哪裡結束，然後探索到達那裡的各種路徑。

(2)技巧的問－問問題的背後一定帶有某些意圖，要確認意圖，設法找出方法促成。

(i)射擊式問題(shooting question, SQ)：明確知道瞄準的目標，期待回答者回答「是」或「不是」。

(ii)釣魚式問題(fishing question, FQ)：將誘餌垂吊在水中，等著看什麼東西會上鉤。要注意誘餌的質量，誘餌與回答者的回應有直接的關聯。

(3)實驗－從環境中尋求答案，通常屬於射擊式問題。

(i)實驗的設計需要仔細思考。我們要從實驗中獲得最多的是什麼？最多的確認還是最多的資訊。

(ii)負面資訊與正面資訊一樣重要，甚至更重要。負面資訊可能可以排除一整個類別的可能性。

(五)選擇資訊－恰當的，還是正確的？

(1)選擇恰當的資訊，是資訊思考的重要一部分。倘若資訊的獲得必須耗費時間、金錢和心力，恰當性甚至比正確性更重要。

(2)FI-FO(information-In and information-Out)資訊內－資訊外

(i)定義：一個精心勘查的程序，要查明現有的有哪些，還有哪些需要補充。

(a)information-In資訊內：以縝密的態度仔細檢查，隱含其中的所有言外之意和邏輯推論都要挖掘出來。

(b)information-Out資訊外：檢查資訊缺口。必須先推測需要什麼樣的資訊，才能查明是否有這樣的資訊存在。所有的缺口都得謹慎定義和詳細說明，不僅是欠缺的資訊，我們同樣也應覺察得出現有可用的資訊。

(六)資訊思考雙刀流

我們同時需要資訊和思考，資訊無法取代思考，思考也無法取代資訊。

關於資訊，思考有兩大功能：(1)針對資訊本身：找到資訊，擷取現有資訊的最大效用，檢視資訊。(2)利用資訊實現某些思考目的：決定、行動、選擇、計畫、設計或取樂。

感想：

此講對照肥蝦的認知體系上，肥蝦以為作者忽略了資料與資訊的差別，而在此作者所說的【資訊】應是指【資料】而言。

本書到目前為止，第一講強調知覺與擴展知覺的重要；第二講與第三講均是介紹一些擴展知覺的方法－PMI(正面、負面、有趣面)，APC(替代選項、可能性、抉擇)；第四講說明思考的模式，並期望藉由藝術的接觸囤積更多的模式；第五講要求思考不可僵化於固定模式，利用「踏腳石」、「逃脫」、「隨機刺激」，活動思考的模式。而本講就肥蝦個人的認知在於討論Input的議題。

所謂：「garbage in garbage out」，因此我們必須得依據目標慎選所要考量的資料範疇，獲取資料的來源與方法，確認取得資料的程序，檢查資料一致性，資料內容的正確性與完整性，檢查資料範疇與目標的對稱性，檢查獲取與利用資料程序，而這一切都需要思考。

但這一切仍有一個最最基本的重點與立基，就是本講中所提到的：「必須先推測需要什麼樣的資訊，」而這往往也是最難的！這就呼應了第四講所提：「會爬牆不如爬對牆。」因此如何覺察與定義自己所需要的資料，並且重覆的檢測這一個最基礎的立基是否穩固，往往才是影響思考成敗的關鍵所在。

專案經理的『硬』體認

這幾日肥蝦在Joe & Bryan的【專案管理的生活思維】論壇上提到了專案經理在該『硬』時也要『硬』。這個『硬』字一般給人的印象，就好像要逞凶鬥狠、叫囂吠號，一定要對方讓步，非照著我要作的去作不可的樣貌，是一個反面的字眼。在現實的世界中，對著掌控專案成敗的利害關係人，更是不能得罪，因此公司的主管、或者有經驗的專案經理，莫不諄諄告誡：「與人要和善，要和善的溝通，要低聲下氣…」。所以，專案經理每天就得像個小媳婦一樣，面對著客戶裝無辜、裝委曲；面對著專案成員是萬拜託、千請求，每天都得忍受那胯下之辱，當個小丑娛樂大家，為五斗米折斷了腰。對嗎？應該嗎？專案經理就要那麼委曲嗎？

肥蝦可以給您一個答案：「是的！」這些都是專案經理的基本功，如果無法嘻皮笑臉、死賴活賴，或者沒有一套忍受挫折、消化怨恨的方式，真是作不來專案經理的。但若要超脫這惡夢般的境界，達到勝任專案要求的專案經理，肥蝦以為還需要進一步從這『軟』中培養出的『硬』功夫。因此，肥蝦以下的內容，完全不適合剛擔任專案經理，或者對社會還缺乏深刻歷練的人仕參閱！(30歲以下禁！)

在專案管理中的溝通管理，要求一個專案經理需要從利害關係人的需要、欲求與態度瞭解起，進而規畫出專案的輪廓，建立基線(baseline)，瞭解專案目標工作與組織的關聯，建立溝通的計畫，並且透過溝通的理論、模式與技巧，將專案的進度告知利害關係人，並收集、辨識、分析、歸類、追蹤利害關係人關係人的反應。在溝通理論裏要求我們要「多傾聽、不抱怨」，清除溝通之間的干擾，確認對方對您訊息的真正認知，設法辯識出對象口語與非口語的意涵與意向。在拒絕他人之時要誠懇、要體認對方的立場、要說明不得已的苦衷。對，這些都是確實的，也要設法內化為自己的專案思維。但是甚少書中會跟您說：「對不起！很多人就是奧客，有人就是有理說不清，生活中確實有很多自私自利的傢伙。誠懇一定要，但可能沒用；體認對方是對，但人家根本不甩你；要清楚說明拒絕的理由，但對方根本聽不下去。」這時身為專案經理的你要怎辦？認了！照對方要求的作；不管了！隨他去，不理他；算了！隨便敷衍了事；氣不過！跟他對罵，拍捉叫囂；走著瞧！買麻袋，堵他上廁所…。

就肥蝦既有的專案經驗，也遇到了一些很硬的專案經理，動不動就說客戶是錯的：講到不如他意的就拍桌叫罵；配合廠商也不互動直接就上去告狀…。也碰過更多的軟專案經理，遇到客戶罵就裝委曲；遇到成員拿翹就低聲下氣；遇到專案出狀況就跟老闆裝委曲…。但也真正碰過一些高手，好聲好氣的拜託你，但你也沒有他路可走；給你甜頭吃，你確早是苦肚滿腹；表面上希望你提供建議，對你周圍的人已經打過針，讓你是有口說不出；擺明就是拒絕你，講得是不拒絕反而是對不起你…。基本上，很硬的專案經理，除非後台很硬，不然很快就會掛點；很軟的專案經理，除非美色誘人，不然專案也是重重阻礙；那種軟中暗藏硬度的專案經理，除非專案真得非常棘手，大多能順利結案。也許是這樣的關係，一些公司在應徵專案經理，只好找年輕貌美或英俊挺拔的美女帥哥，軟的總比硬的好讓客戶對專案放手。

那要如何作到軟中有硬、口蜜腹賤的專案經理呢？是有方法可以修鍊的。這還可分為內外功修鍊－內修，這也是每日的功夫；外修，亦即參與專案要作的修練。

(一)內功修鍊：

首先，當然先要練就一身消化怨忿的內功。這一門說實話不好練，像肥蝦用得是以外化內的法門：「用垃圾塞滿蝦嘴，讓嘴無法吐惡言；用推理小說痲痺蝦腦，讓腦中思考轉移。」也就是因為這種方式，讓肥蝦變得是一身肥肉、滿腹油水、髮禿齒危的。

其次，要有硬底子，就是要練就對專案所在產業的狀況、未來發展，至少有跟客戶一樣的認識；對專案採用的技術，要有基本的認識與掌握。這一門也是難練，每位客戶都是學有專精，要比他們精那要花費多少青春歲月？因此肥蝦用的是：「錢跟朋友！」在金融業，在業務知識上有金融研訓院等研訓單位或補習班；在電腦知識上有資策會等訓練單位；有閒錢跟閒功夫就逛書店；沒事就多參加外面的活動認識朋友，上網找資料。

接著，就是要建立與修飾專案經理個人的行事風格。這個就很難說了！因為每個人有著自己專有的特性，如何發掘你的潛能與特色，這就沒有一個固定的法則，但「心思謹慎、手腳勤快、無欲則剛」這是一定要有的啦。

(二)外功修鍊：

首先就要照著專案管理的教導，專案經理要對專案管理的工具有相當的瞭解－PMIS、WBS、EVM、…；對42個專案管理程序要求的重點有明確的認識－對客戶作到銀行局推動的KYC(Know your customer)，要認清你接觸的對象習性、接受風險的程度、客戶組織的有形與無形架構…等。

其次，學習「順風耳、千里眼」與「吸星大法」的功夫。凡事多聽、多探、多觀察，並且設法將這些訊息進行辨別、抽取、歸納與分析，化為己用。

再者，崆峒派的「七傷拳」，未傷人前先傷己的總訣是要背熟的。知道凡事出拳，免不得自身必有虧損，若真不得不出手，要先搞清楚自己會傷在哪兒。

此外，明教的「乾坤大挪移」與慕容家的「以其人之道還其人之身」都是要學的。但這兩門功夫必須要有日常修鍊出的真功夫作為底子，不然對方的拳勁沒轉過去，反而自己跌個四腳朝天。

最後，就是要練就那武當的「太極功」。要轉，專案就是要轉，把專案成員與利害關係人轉在一起，跟不上的就會被轉出去；把利害關係轉在一起，其他衝突的利害就會被轉開。

當一個專案經理具有以上內外的修鍊，且達到一定的境地，才能達到軟中有硬，軟中藏硬的化境。正是所謂「出手不打笑臉」，但若無法修鍊到真心微笑，而只是「皮笑肉不笑」，那人家可是見面就打的。專案經理為了專案的目標要『硬』，為了專案的承諾要『硬』，為了專案團隊維持要『硬』。『硬』到連自己一旦成為專案的阻礙也要轉開，就像那曹操坐騎於田野間踩踏稼禾也要割鬚謝罪！『硬』到為了達到專案目標，也要學那曹操望梅止渴的說謊功力！『硬』到…。

唉！說實話，這以上所述，就像張無忌找到的「乾坤大挪移」一樣，很多都是肥蝦自己修鍊未到，信口胡謅的。反正專案管理的功夫是一輩子也修鍊不完的，雖然有很多要學武功招式－WBS、EVM、TOC …－但要如何應用？有效的應用？這就是一條漫長的學習道路了。

第五講 踏腳石、逃脫、隨機刺激

時勤拂拭，勿惹塵埃

(一)「水平思考」是深思熟慮且嚴謹中立的模式轉換程序

(1)為什麼需要水平思考：

我們的經驗形成特定的觀念、模式和組織，習慣遵循已經建立好的模式行事。為了求進步，我們或許有必要改變立場，更換一個更符合現況的模式；但我們沒有這種改變立場或轉換模式的機制，所以進步極其緩慢。

(2)水平思考的目的：

針對轉換模式提供一個更為審慎的方法，而不單是依賴犯錯或意外。水平思考追求的，是經由深刻的理解而達成模式轉換。

(3)水平思考的要點：

水平思考的重點是改變知覺的能力、持續力，及以不同方式看待事情的能力，以能進行「模式系統裡的模式轉換」。水平思考也是一種心態，同時也是一些明確的方法。所謂心態，指的是願意嘗試以不同的方式看待事情。它體會到任何看待事情的方式只是眾多可能方式中的一種，它也明瞭心智如何利用模式，和逃脫既有模式以轉換到一個更佳模式的必要性。

(二)思考的換檔：判斷或移動

(1)在辨識和鑑定上會用到判斷力。我們運用判斷力以查明眼前所用的是哪個模式，接著再運用判斷力來停止在眾模式中漫遊。然而我們也需要創造另一個格式(idiom)－移動格式，越過通道的格式。

(2)移動格式

著重在移動格式的「行動價值」，意思是指以它為墊腳石，幫助我們轉移到一個不同的模式。所有操作屏除了判斷系統，只以行動價值為主，意即藉由此方式看看移動格式會引向何處，它的建議是什麼。

(三)移動方法之一：「踏腳石」

(1)激發( "po" : Provocation)－「行動價值」是種激發(Provocation)。

Po代表了Provocative operation，代表直接的、審慎激發的。操作的環境是在「移動」系統中，而不是在「判斷」系統裡，而是在判斷系統之外的環境操作。激發(Provocation)的最佳定義為：「直到說出來以前，或許並沒有什麼理由說某些事。」

(2)抽取某概念的通則，留意隨時得出的結論，將焦點放在不尋常之處，詳細列出正面觀點。

(i)案例一：小鎮的停車問題

激發的是：「po車輛本身會限制其停車。」

(ii)案例二：河流沿岸的工廠污染河川

激發的是：「po工廠應該設立在下游。」

(四)移動方法之二：「逃脫」

(1)辨識我們思考的主要路線，然後逃離這條主要路線。

要辨識那些我們在某個情況下認為理所當然的事，實際上非常困難。為了能夠逃離，我們試著放個特殊的記號，或者改變它，或者找尋可以達到相同目的的替代路線。

(2)「理所當然」這個用語，是辨識我們常用模式的方法之一。一條退路或許會讓我們突然有個念頭。

(i)案例一：每個電話亭裡「理所當然」都有一支電話。

激發的是：每個電話亭裡有兩支電話，這會有那些PMI(正面、負面、有趣面)的想法。

(ii)案例二：計程車司機「理所當然」都會認路。

激發的是：計程車司機若不認識路，可以問誰？或者區別出客戶群？對利害關係人的影響？

(五)移動方法之三：「隨機刺激」

(1)隨機刺激的來源是不特定的對象、文字、人、雜誌或展覽。重點是不能選擇，因為如果能選擇，就會選擇與當下想法有關的，結果是強化而不是改變既有的想法。

(2)隨機文字的作用是先堵住已有的思考路徑，再轉向那些原先隱藏不用的路徑。

※實務上偶爾確實會發生隨機文字的關聯非常有限，因而只能得出很少的激發，但是從沒發生過文字太疏遠而無關的情形。

(六)水平思考的應用

(1)「踏腳石」、「逃脫」和「隨機刺激」這可作為具體而正規的三個辦法。但更重要的是水平思考的心態，也就是願意去尋找更好的概念。

(i)「踏腳石」：我們探討一個構想針對的是它的行動價值而非判斷價值，這是一個正面、有建設性的心態。

(ii)「逃脫」：我們著重那些自認為理所當然的事，然後納悶這是否真的是唯一或最佳的做事方法，願意加以改進或揚棄它們。

(iii)「隨機刺激」：我們開放心胸接納所有帶來影響的事物，而不單單只是那些我們一心想找的。我們接受刺激。

(2)水平思考要處理的是改變，尤其涉及了從以往適用的模式中逃脫。

※我們更常使用到的改變方法－透過批評和攻擊。這種方法的缺點是，只有在有人指出某個概念不合用、而且提出批評的人有權做改變時，我們才會考慮改變。

感想：

此講是肥蝦從第一講起較難體會的一講。三、四十年來，肥蝦所受的訓練與歷練，均在設法擴充自己已有或未有的模式，強化自我對事物的辨別與套用合適模式的能力，以及尖銳化自我對周遭已知未知事務氛圍的感覺度。學習的目標總是要求我們要設法一標中的，一開始便選對了正確的道路，以正中鵠的。也就正是這種心態與固執，常讓肥蝦在遇到挫折或障礙之時，還是憑藉著「有志竟成」、「天將降大任於斯人者，必先苦…、勞其…、餓其…，忍人所不能忍者。」的千年古訓，硬著頭皮往前衝。因此在閱讀本章之時，字字句句均衝擊了自我原有的己見，但是礙於以往自我矇蔽的唐吉訶德式精神，一下子真得難以突然領會。

肥蝦以往進行模式之間的轉換，確實就如章末所言的：均是因受命於權力者的批評與要求，被迫更改已有的路線。在轉換或移動的過程中不但是"cow"聲連連，滿心不悅，更是設法阻撓，遑論會設法探索模式間移動的必要性與理由，以及具有移動的心態。文中所提到的水平思考，對肥蝦來說，都是在事情行動之前，Initial之時的想法。而不是如作者─Edward de Bono─水平思考提出者，所要求的，在進行作業與流程的縱深之時，於每一程序均能進行水平的思考，以更多的方式，看待事情。礙於以往因果式的思考，肥蝦總認為進行了A，理所當然的下一步當然就是B了！

話雖如此，在讀到文初所言，經由預想之外的「錯誤、意外與幽默」獲得了模式轉移上的成功效果，就想到了在車上層聽到撥放的一片兒童故事中提到衛生紙的由來至史古谷公司因為所購買的紙類於運送中受潮，而在紙張中打上小孔，進而衍生出紙類的新用途。確實不錯，史上許多的有明創新均來自一些意外的結果。探討到「逃脫」之時，想到了「天龍八部」裡的【珍瓏棋局】，自破後而立的作法。看到「隨機刺激」時，想到朋友傳送的一些造句笑話裏─天真：…我的天真是笨得可以！─這等如此脫離常軌，以為笑談的用法！沒想到這等等的方法，均可迫使自我跳脫執迷，獲致真正合乎事宜的模式與功效。

本講中，作者臚列了許多的訓練題，每題對肥蝦而言都是一個莫大的挑戰！就因為如此，肥蝦才以這「時勤拂拭，勿惹塵埃」作為本講的序題。以往所受的知、所習的課、所歷的練，對自我來說，有時反而成為蒙蔽自我清明之心的塵埃，使得自己望憑既有模式，而不知因應時勢與環境，快速的變換與移轉，更缺乏了願意嘗試的心態！反以「有志竟成」的誤信，進入了迷霧般的森林。