PM Network, vol. 23, No. 4. Page 34-39
此篇文章一開頭以去年十二月所發生義大利與埃及間的海底電纜斷線，說明目前專案國際間合作模式所遭遇的風險因素與風險考量。主要可說集中在PMBOK方法論架構中的第十二章(外購管理)與第十一章(風險管理)。
由於國際間因為國家間藩籬的降低，以及網路無國界，專案經理為追求預算的最大效益與縮短開發的時程，會考慮將專案的部份工作(task)或工作包(work package)經由採購(procurement)的方式轉移出去。但如果轉包予國外的廠商，就必須考慮到國際間的溝通、不同國家間的文化差異，以及外包商所在國家的國家風險等，不同於一般專案所認知的風險。
該文中所提及的風險，包含供應商所在國家的政治、經濟的動亂到恐怖攻擊、重大公共基礎設施的損害(如本文一開頭所提及的海底電纜斷線。)、當地流行疾病等都應列入考量，並提出適當的風險因應對策(contingency plans, fallback plans, workaround)，以減緩所遭受到的衝擊。其所建議的方式有：(1)一定至少一次的面對面溝通。(2)將外包商結合至整體專案的利益。(3)儘量分散在不同的區域或國家。(4)對於比較重要的部份應轉向成本效率高以及標準高的國家或地區。(5)該國的公共設施是否允許在家工作。(6)合約中訂定服務水準等級與處罰條款。(7)堅強穩固的fallback計劃。
因此專案經理在將自國外外購專案的工作應首要思考：「什麼是可以外購？什麼不應該外購？如果外購的話會附帶進什麼樣子的風險？」而且也要建立一個觀念：「外購也不是經由合約將應有的責任完全轉包出去，而應要考量自己與外包廠商不同但互相關聯的義務與責任。」因此最終的決定，還是在於專案經理的理智與聰明的決策跟判斷！
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